Файл: Исследование основных возможностей и особенностей применения процессного подхода для управления организацией.pdf

Преимущества процессного подхода для компаний проявляются в снижении операционных издержек, сокращении временных затрат на выполнение процедур и повышении точности их исполнения, повышении скорости реакции на изменения, улучшении использования основных фондов, повышении чувства ответственности сотрудников [11, c. 85]. Работа, организованная вокруг процессов, повышает управляемость бизнеса, заставляет организацию думать о том, что она делает, с позиции клиента и в терминах конечных продуктов, способствует правильной расстановке сил.

Конечно, внедрение процессного подхода требует пересмотра устоявшихся взглядов на принципы управления, изменения иерархической структуры предприятия, ломки стереотипов. На это накладывается нехватка методической литературы и разночтения в теории. Казалось бы, всеми используется один и тот же подход и известная терминология, однако когда начинается проект, выясняется, что значительные расхождения имеются не только в понятиях, но и в методических подходах к процессному управлению.

Проанализировав все вышеизложенные проблемы и изучив научную литературу, стоит перейти к рассмотрению такой категории как реинжиниринг бизнес-процессов как результативного способа перехода на процессное управление. О чем и повествует следующий раздел курсовой работы.

2.2. Реинжиниринг бизнес-процессов как концепция перехода на процессное управление

Современные компании построены на центральной идее Адама Смита – разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы.

Эффективность компаний упала не из-за какого-то внутреннего дефекта, а потому, что они не смогли больше приспосабливаться к стремительно меняющемуся миру и развиваться. Лежащие в основе их организации принципы подходили к условиям более ранней эпохи, а не нынешней [14, с. 29].

В современном мире действуют силы, которые вызывают у компани чувство неопределенности и неизвестности. М. Хаммер и Дж. Чампи называют их «три К»: клиенты (customers), конкуренция (competition), коренны изменения (change) [15, с. 36]. Характеристики этих сил к настоящему времени претерпели значительные изменения: клиенты требуют индивидуального подхода; конкуренция возросла и стала более разнообразной; изменения стали более быстрыми и повсеместными. Клиенты, конкуренция и кардинальные изменения создают новые условия, в которых необходимо быть более гибким и совершенным, чтобы преуспевать.

Реинжиниринг – это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности [15, с. 52].

В процессе реинжиниринга первоочередным является определение, чт необходимо делать организации для достижения ее целей. Этим определяется принципиальность реинжиниринга – сначала определить, что нужно делать, а уже потом – как это делать наилучшим образом.

Радикальная перестройка означает отказ от существующих структур и процессов. Реинжиниринг перестраивает организацию, изобретая новые способы выполнения работы, а не улучшает то, что есть.

Результатом реинжиниринга является скачкообразный рост эффективности, его необходимо применять только при потребности в решительных мерах. Если в организации в целом все хорошо, ей достаточно осуществлять небольшие улучшения. Для кардинальных улучшений придется отказаться от старого и заменить его чем то новым [16, c. 176].

Самым важным в определении реинжиниринга являются «процессы».

Большинство организаций ориентируются на задачи, людей, структуры, но не на процессы. Вместе с тем клиентам компании нет дела до отдельных задач, если процесс, в результате которого потребности клиента должны быть удовлетворены, в целом оказывается неэффективным.

Реинжиниринг всегда ориентируется на процесс – улучшение достигается путем рассмотрения целого процесса, а не деятельности отдельных подразделений. При этом реинжиниринг не является синонимом автоматизации, он преследует цели не отладить то, что существует сейчас, а найти решение, которое позволит совершить прорыв в деятельности компании.

Результатом реинжиниринга становится переосмысление бизнес-процессов, в результате которого в компании отменяется конвейер и отдельные задачи и функции интегрируются и переходят к одному сотруднику. Если все этапы длительного процесса невозможно сжать в одну должность, в организации может быть создано объединение сотрудников, называемое спецкомандой (case team), которые в совокупности обладают всеми необходимыми навыками для выполнения процесса.

В команде процесса сотрудники несут совместную ответственность за результат, а не личную ответственность за задачи. Все члены команды отвечают за весь процесс и постоянно расширяют диапазон своих умений.

Типичная, рутинная работа автоматизируется, работа становится сложнее, но увлекательнее.

При этом в компании ориентированной на процесс, сотрудникам дается больше полномочий для принятия решений. Вследствие необходимости в расширении полномочий для сотрудников в такой компании изменяются критерии для отбора персонала. Для того, чтобы быть ориентированным на результат, сотрудникам недостаточно быть просто обученным выполнять какие-то функции, необходима образованность и умение анализировать информацию для поиска лучшего решения для достижения ценности для клиента. Кроме того, постоянные изменения внешней среды диктуют необходимость получать сотрудниками новые знания на протяжении всей работы в компании [16, c. 198]. Соответственно помимо существующего образования значимыми становятся способность и желание сотрудника приобретать новые знания. Также изменениям подвергается организационная структура компании.

Когда сотрудники объединяются в команды вокруг продукта необходимость в функциональных подразделениях отпадает, структура организации перестает быть иерархической, а руководители становятся ближе к сотрудникам и клиентам.

Реинжиниринг бизнес-процессов необходимо отнести к отдельному виду бизнес-процессов - развивающему. В большинстве случаев развивающие бизнес-процессы как таковые отсутствуют в компаниях, и, соответственно, не ведутся как самостоятельная деятельность. Однако в условиях конкурентной среды и изменяющихся внешних условий повышение эффективности невозможно без реализации развивающих бизнес-процессов. Соответственно необходимо в модели бизнес-процессов компаний вводить такой процесс как реинжиниринг бизнес-процессов, в первую очередь основных и при необходимости также вспомогательных.

2.3. Автоматизация процессов управления бизнес-процессами

При описании бизнес-процессов могут использоваться различные инструментальные средства. Эти средства, как правило, основаны на представлении бизнес-процессов и связанных с ними других предметных областей компании (организационной структуры, документов, продуктов/услуг и т.д.) в виде совокупности взаимосвязанных графических моделей и базируются на использовании определенной методологии. Так, при описании процессов могут применяться Microsoft Visio, CA BPwin, Casewise, IBM WebSphere Business Modeler и другие программные продукты [19].

По мнению ведущих аналитических агентств (Gartner Group, Forrester и др.), одним из лидеров рынка средств бизнес-моделирования сегодня является инструментальная платформа ARIS (ARchitecture of Integrated Information Systems), производимая компанией IDS Scheer AG (Германия).

Платформа ARIS представляет собой интегрированный пакет программных продуктов, обеспечивающий поддержку всех этапов проектов по описанию и управлению бизнес-процессами [17]. Платформа ARIS включает основной инструмент моделирования и анализа бизнес-процессов ARIS Business Architect (см. КомпьютерПресс № 8’2008), средство создания веб­портала бизнес-процессов ARIS Business Publisher, средства разработки системы сбалансированных показателей, оценки и оптимизации стоимости бизнес-процессов, их имитационного моделирования, инструменты, упрощающие внедрение ERP-систем, проектирование распределенных приложений и ИТ-инфраструктуры, а также инструменты контроля за выполнением бизнес-процессов. При этом в основе всех программных продуктов ARIS лежит одноименная методология, представляющая собой современный подход к структурированному и всестороннему описанию деятельности организации путем ее представления в виде взаимосвязанных и взаимодополняющих графических моделей, удобных для понимания и анализа.

Важной особенностью платформы ARIS является то, что данные различных программных продуктов платформы хранятся в едином репозитарии на сервере приложений ARIS Business Server, работающем во взаимодействии с серверной СУБД (например, с Microsoft SQL Server) [17]. Централизованное хранение данных ARIS обеспечивает их целостность и непротиворечивость, возможность коллективной работы с ними, а также интеграцию различных программных продуктов платформы.

Типичный сценарий использования платформы ARIS может включать следующие шаги, представленные на рис. 8.

Рисунок 8. Сценарий использования платформы ARIS

Приведенный сценарий представляет собой характерный пример процесса управления BPM (от Business Process Management — управление бизнес-процессами). Другими примерами процессов управления BPM могут служить процесс управления изменениями моделей бизнес-процессов, процесс информационной поддержки бизнес-моделирования (публикация моделей на интранет-портале), процесс консультационной поддержки пользователей системы моделирования.

Процессы управления BPM могут включать достаточно большое число шагов, а также охватывать большое количество участников (в зависимости от конкретного процесса и размеров компании). Так, процесс управления жизненным циклом моделей может включать до десяти шагов, при этом в процессе могут принимать участие бизнес-аналитик, рецензенты (в том числе рецензент — специалист в области BPM и рецензенты — заинтересованные лица), владелец процесса, бизнес-пользователи [19].

Наиболее эффективным способом организации процессов является их автоматизация. Неслучайно поэтому все большие компании рано или поздно приходят к пониманию необходимости автоматизации процессов управления BPM.

Мощным средством построения и автоматизации процессов управления BPM в компаниях, использующих ARIS в качестве средства моделирования и совершенствования бизнес-процессов, служит новый программный продукт платформы ARIS — ARIS Process Governance (APG). Данный продукт предназначен для реализации системы управления BPM в компании (так называемой BPM Governance). Особенности APG представлены на рис. 9.

Рисунок 9. Особенности ARIS Process Governance (APG)

Применение APG включает два этапа. На этапе построения, выполняемом бизнес-аналитиками в рамках проекта по автоматизации процесса управления BPM, происходит создание процесса средствами APG. При этом используются следующие программные продукты, которые могут рассматриваться как компоненты APG (рис. 10).

Рисунок 10. Компоненты APG

На этапе выполнения процесса управления BPM, в котором участвуют как представители бизнеса, так и бизнес-аналитики, используются [7, c. 183]:

− служба ARIS Governance Engine, обеспечивающая управление потоком работ исполняемого процесса;

− модуль Administration продукта ARIS Process Automation Architect, используемый для администрирования процессов, выполняемых ARIS Governance Engine;

−специализированное веб­приложение Process Board (процессная панель APG), представляющее собой клиентское рабочее место участников процесса.

При необходимости перечисленные компоненты APG в ходе выполнения процесса могут взаимодействовать с такими программными продуктами, как ARIS Business Publisher (для автоматизированного создания портала бизнес-процессов) и ARIS Process Performance Manager (данный программный продукт предназначен для контроллинга выполнения бизнес-процессов по данным из корпоративных информационных систем).

Схема взаимодействия компонентов APG показана на рис. 11.

Рисунок 11. Схема взаимодействия компонентов APG

Основу модели процесса управления BPM в APG составляет модель процедуры типа EPC (Event-driven Process Chai — событийная цепочка­процесс). Сложные процессы могут включать несколько иерархически взаимосвязанных процедур. Модель типа EPC является процедурной моделью, предназначенной для описания алгоритмов выполнения бизнес-процессов [17]. Основу нотации EPC составляют функции, события и правила, позволяющие описать логику выполнения процесса в виде цепочек функций, управляемых событиями. На диаграмме типа EPC также могут отображаться объекты окружения функций (исполнители, входящие и исходящие документы и данные, информационные системы и т.д.).