Файл: Исследование основных возможностей и особенностей применения процессного подхода для управления организацией.pdf

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

1.1.Сущность и характеристика процессного подхода к управлению

Процессный подход можно назвать основой современных подходов к управлению. Он официально положен в основу построения системы менеджмента качества организации с момента принятия стандартов ИСО 9000 версии 2000 года.

Любую компанию, осуществляющую коммерческую деятельность можно представить как совокупность бизнес-процессов производственного и непроизводственного характера. Однако для каждого предприятия эти бизнес-процессы будут индивидуальны.

Целесообразность перехода на процессную модель управления обусловлена ориентацией процессного подхода на конечный продукт, а соответственно и на клиента. Эффективность деятельности при процессном подходе к управлению основывается на снижении затрат и повышении качества конечного продукта. Кроме того, процессная модель управления позволяет руководству компании получать достоверную и актуальную информацию о состоянии дел и на ее основе принимать своевременные и правильные решения.

Как отмечает Бьёрн Андерсен, современная организация – это совокупность специализированных отделов, и в то же самое время – это деятельность по реализации процессов [10, с. 22].

В качестве процессного подхода рассматривается систематическое определение и менеджмент процессов применяемых организацией и особенно взаимодействие этих процессов. В этом заключается основа результативного функционирования организации.

Когда то объединение сотрудников в специализированные отделы обеспечивало большую эффективность и давало компании преимущества перед конкурентами: у работников быстрее нарабатывались профессиональные навыки, за счет централизации снижались управленческие издержки, организационная структура становилась более понятной и управляемой.

Однако со временем в условиях высокоизменчивой конкурентной среды стали очевидны слабые места такой системы организации деятельности. Между отделами неизбежно возникают бюрократические барьеры, увеличивается вероятность ошибок. Каждое из подразделений стремится к улучшению своих собственных показателей деятельности, не принимая во внимание трудности других подразделений и конфликт действий внутри организации. В итоге необходимый для жизнеспособной организации эффект синергии пропадает. Во главу угла ставятся цели и задачи подразделений и организация забывает о клиенте.

Функциональное управление предполагает контроль исполнения технологий работ, которые складываются из реализации соответствующих функций. При процессном подходе происходит выделение бизнес-процессов и контроль конечных результатов, необходимых потребителю.

Рассмотрение организации в качестве совокупности бизнес-процессов позволяет сосредоточить внимание на конечной продукции и потребителе, что ведет к лучшему удовлетворению потребителей и поддержанию конкурентоспособности [5, c. 34] . Управление процессами через владельцев процессов приводит к концентрации ответственности и точности при контроле ресурсов и работ. Целостный подход снижает риск сосредоточения внимания руководства организации на ее конкретных функциях в ущерб вниманию к сложным системным проблемам взаимодействия организации с внешней средой.

В пользу комплексного подхода к описанию, анализу и реорганизации бизнес-процессов говорит также то, что большинство проблем в деятельности организации возникает на границах между функциональными подразделениями. Для их устранения в функциональных иерархиях требуются сложные и длительные процедуры разграничения функций и согласования взаимодействия.

Понимание процессного управления основывается на системном подходе к организации: выявлении и описании процессов, из которых складывается деятельность организации, определении системы взаимосвязанных процессов, моделировании бизнес-процессов и понимании необходимых действий для внедрения процессного подхода [6, c. 21].

Конечной целью действий процессного подхода является устранение несовершенств существующих процессов: выявление и ликвидация разрывов в информационных потоках, перераспределение потоков ресурсов по их необходимости в процессах, рациональное распределение функций (включение в процесс недостающих операций и устранение дублирования функций), повышение качества операций и т.д. Процессно-ориентированная структура нацелена на бизнес-процессы, их эффективность и совершенствование.

В процессной модели управления основными понятиями выступают «процесс» и «бизнес-процесс», которые по-разному интерпретируются различными авторами. Часть исследователей считает эти понятия тождественными, другие определяют бизнес-процессы как вид деятельности, приносящий доход или иные личные выгоды, и считают результаты «процесса» и «бизнес-процесса» различными по своему назначению [6, c. 45].

Очевидно, что основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании. Независимо от наличия или отсутствия коммерческой составляющей, для любой организации самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и ее жизнеспособность в изменяющихся внешних условиях. Поэтому применение процессного подхода к управлению возможно и целесообразно в любой современной организации – коммерческой или некоммерческой организации.

При реализации процессного подхода в управлении организацией можно выделить две основные применяемые методические концепции:

- Непрерывное усовершенствование процессов, осуществляемое постепенно в рамках существующей организационной структуры управления.

- Существенное изменение процессов с возможной трансформацией организационной структуры управления, осуществляемое радикально и единовременно.

Для внедрения процессного подхода необходимо обеспечить последовательное выполнение следующих действий, представленных на рис. 1.

Рисунок 1. Действия по внедрению процессного подхода

Эффект от внедрения процессного подхода зачастую зависит от стабильности внешней среды, длительности проекта внедрения и гибкости системы управления. В условиях стабильной внешней среды внедрение процессного подхода приведет к существенному росту эффективности [7, c. 78].

Напротив, в очень нестабильных внешних условиях внедрение процессного подхода может не принести ожидаемого эффекта. Длительность проекта внедрения и адаптивность системы управления будут критическими факторами успеха при внедрении процессного подхода в умеренно нестабильных условиях.

Далее более подробно рассмотрим категорию «бизнес-процес» как основу процесного управления.

1.2. Бизнес-процесс как основа процессного управления

Основой процессного управления являются бизнес-процессы. Впервые понятие «бизнес-процесс» было упомянуто около 30 лет назад Э. Демингом. Он определил его как «любые виды деятельности в работе организации». С тех пор многие авторы дают разнообразные определения данного понятия.

Так М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как «комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат» [15, с. 55].

По мнению В. Репина и В. Елиферова «бизнес-процесс – это устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» [14, с. 36].

ГОСТ Р ИСО 9000 – 2008 [1] определяет в качестве процесса любую деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы .

ГОСТ Р ИСО 9000 – 2015 [2] раскрывает процесс как совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата.

Проще говоря, процессом является периодически повторяемая и управляемая деятельность, результатом которой является некий продукт, имеющий ценность для конкретного потребителя. При этом эта деятельность должна обеспечивать достижение стратегических целей организации должна обеспечивать достижение стратегических целей организации.

Можно выделить три основные группы процессов, представленные на рис. 2.

Названия процессов, подпроцессов и функций выражаются глаголом или отглагольным существительным, например «процесс продаж», «процесс производства», «процесс оказания услуги».

Каждый бизнес-процесс имеет основные элементы: владельца бизнес-процесса, ответственного за его выполнение; вход и выход; ресурсы и управление.

Рисунок 2. Основные группы процессов

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо или коллегиальный орган управления, которые имеют в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляют его ходом и несут ответственность за результаты и эффективности бизнес-процесса.

Чтобы владелец бизнес-процесса мог управлять им, в его распоряжение должны быть предоставлены необходимые ресурсы, а также права и полномочия. Владелец процесса является неотъемлемой составной частью процесса.

Владелец процесса назначается для каждого выделенного процесса. Как правило, владельцем процесса назначается руководитель структурного подразделения организации, либо его заместитель или помощник [10, c.46]. Существует также двухуровневая схема управления бизнес-процессами, при которой владельцы процессов назначаются из числа руководителей верхнего уровня, а непосредственной работой с процессами занимаются лица, назначенные ответственными за процесс. Функции владельца процесса показаны на рис. 3.

Рисунок 3. Функции владельца процесса

Для управления процессом руководитель должен обладать полномочиями по распоряжению ресурсами и информацией. Информация, необходимая для управления, является ресурсом по управлению. В зависимости от того, от кого и в каком направлении данная информация поступает, она может быть плановой, фактической или содержащей управленческие решения.

Вход бизнес-процесса – продукт или ресурс, преобразуемый в ходе выполнения бизнес-процесса. Входом процесса может быть сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, персонал, информация, услуги и др. Вход процесса всегда имеет своего поставщика [11, c. 123].

Выход бизнес-процесса – результат (продукт, услуга, работа) выполнения бизнес-процесса. Выходом процесса может быть готовая продукция, документы, информация, персонал, услуги и др. Выход процесса всегда имеет потребителя. Если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Также продукт процесса может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. Выход одного процесса будет входом для другого.

Ресурсом бизнес-процесса является материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. Ресурсами бизнес-процесса могут быть информация, денежные средства, материалы, оборудование, сотрудники, программное обеспечение, необходимые для его выполнения. Ресурсы могут находиться в следующих состояниях: хранение, перемещение, обработка.

Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса, и их

объем планируется на длительный период работы процесса. Входы процесса, в отличие от ресурсов, поступают в процесс извне, и их объем планируется на выпуск определенного объема продукта или на один или несколько циклов работы процесса. Большинство авторов деловой литературы не придерживаются строгого деления объектов на «входы» и «ресурсы», иногда смешивая эти понятия. Более важным для процессного подхода является определение в каждом процесса того, что необходимо владельцу процесса для успешного его выполнения.

Входы, выходы и ресурсы обозначаются существительными, так как они являются материальными объектами.

При внедрении процессного подхода важнейшим является понятие границ процесса. Границами процесса являются события или совокупности событий, инициирующие и завершающие процесс [12, c. 67]. Инициирующим является событие, при наступлении которого начинается процесс, завершающим – событие, которым завершается процесс. Установление границ процесса осуществляется путем достижения договоренности между поставщиками и потребителями.

Для четкого определения границ процесса необходимо определить инициирующие и завершающие события процесса. Требования к входам/выходам и формулировки инициирующих/завершающих событий должны быть согласованы с владельцами соответствующих процессов.