Файл: Исследование основных возможностей и особенностей применения процессного подхода для управления организацией.pdf

Требования, предъявляемые к объекту конкретным процессом, должны быть зафиксированы в соответствующих спецификациях на входы и выходы процесса.

Каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя, что является важным для понимания процессного подхода. Поставщиком в бизнес-процессе выступает субъект, предоставляющий ресурсы. Потребителем (клиентом) является субъект, получающий результат бизнес-процесса.

Все взаимосвязанные и взаимодействующие бизнес-процессы, включающие все функции организации, представляют собой систему бизнес-процессов организации. Определение и анализ бизнес-процессов осуществляется на различном уровне детализации: на уровне организации в целом, групп подразделений, отдельных подразделений и на уровне отдельных должностей (исполнителей).

При переходе на процессную модель управления организацией или реинжиниринге процессов в-первую очередь выделяются процессы верхнего уровня.

Система управления процессами в организации не может быть построена без структурированной системы поступления плановой и оперативной информации. Необходимые показатели должны быть доступны для сбора и обработки с установленной периодичностью, при этом ценность информации должны быть больше, чем трудозатраты на сбор и обработку показателей.

Форма представления информации должна быть максимально понятна и позволять проводить сравнительный анализ.

В.В. Репин выделяет три группы показателей, необходимых для оценки бизнес-процесса [14 с. 279]. Каждая группа показателей характеризует основные составляющие элементы бизнес-процесса (рис.4).

На основании показателей, характеризующих процесс, владелец процесса и руководитель должны получать ответы на следующие вопросы:

- Результативен ли процесс и вся система процессов в целом?

- Эффективен ли процесс и вся система процессов в целом?

Под результативностью будем понимать степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов [3, с. 11].

Рисунок 4. Показатели оценки бизнес-процесса по В.В. Репину

Под эффективностью – связь (отношение) между достигнутым результатом и использованными ресурсами [14, с. 11].

На основе системы показателей строятся управленческие решения по планированию, осуществлению, корректировке бизнес-процесса как системы, состоящей из элементов.

Для выделения бизнес-процессов в организации используются следующие основные подходы:

---

- по сложившейся структуре организации;

- по результату бизнес-процесса – произведенному продукту;

- по цепочке создания ценности.

Для обозначения процесса используется пять составляющих его частей (понятие «5M») (рис. 5):

- Method – технология;

- Man – персонал;

- Machinery - оборудование;

- Material – материалы;

- un Milieu ouvrier (франц.) – производственная среда.

Рисунок 5. Пять составляющих частей процесса

Таким образом, можно сделать вывод, что недостаточно создать концепцию процессного подхода, необходимо приложить усилия для ее системного внедрения. Успешность внедрения зависит от проработанности концепции внедрения и ее последовательного и целеустремленного выполнения на всех уровнях управления.

1.3. Классификация бизнес-процессов

Существует множество типов и видов бизнес-процессов. Для понимания процессов, осуществляемых в организации, можно их классифицировать по нескольким основаниям (рис. 6).

Внешними клиентами по отношению к организации в целом являются как потребители ее продукции, так и другие группы лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации. Можно выделить следующие основные группы внешних клиентов:

- собственно клиенты, потребляющие продукцию организации;

- собственники организации;

- сотрудники и руководители организации;

- поставщики, субподрядчики и партнеры организации.

Рисунок 6. Классификация бизнес-процессов

К основным процессам организации относят процессы производства, сбыта и снабжения, т.е. те процессы, которые добавляют ценность продукции для потребителя. Вспомогательные процессы напротив не добавляют ценности для продукции и являются затратными, то есть добавляющими стоимость. Но это не означает, что вспомогательные процессы являются в организации второстепенными или менее важными. В качестве вспомогательных процессов в организации могут быть выделены [15, c. 89]:

- подготовка кадров;

- административно-хозяйственное обеспечение;

- финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;

- сервисное обслуживание оборудования и оргтехники и другие процессы.

Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов процесса многими функциональными подразделениями организации и другими процессами. Кроме того, разделение процессов на основные и вспомогательные в достаточной степени условно.

---

Более важным является выделение процессов, повышение эффективности которых в большей степени обеспечит повышение эффективности организации в целом. При анализе деятельности организации выделяют 3-4 основных и 5-8 вспомогательных процессов. Кроме основных и вспомогательных процессов ряд авторов выделяют также бизнес-процессы развития и обеспечивающие процессы [14, c. 97].

Разделение процессов на указанные категории целесообразно для целей выделения процессов, участвующих в создании продукции организации, и проведения их анализа. При построении системы процессов, их последующей регламентации и управления ими важен не формальный тип процесса, а его приоритетность с точки зрения достижения стратегических целей организации.

Система управления в организации строится сверху вниз, начиная от целей и задач, стоящих перед собственниками и руководством организации.

Аналогично выделение процессов в организации необходимо начинать с процессов верхнего уровня на основе клиентоориентированных цепочек.

По принципу клиентоориентированных цепочек могут быть выделены и межфункциональные процессы, в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт и их создание ведется параллельно [14, c. 98].

Внутренними клиентами процесса являются подразделения, использующие результат выполнения (выход) процесса. Выделение процессов происходит по принципу «клиент → продукт → процесс».

Внутри подразделения может быть выделено один или несколько процессов. Это процессы, которые выполняются полностью в одном подразделении организации: в подразделение поступает информация иматериалы (продукты деятельности других процессов-поставщиков), они преобразуются в подразделении в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Управление процессами и обеспечение их эффективности осуществляется руководителем подразделения и его заместителями.

Сквозным или межфункциональными бизнес-процессом является бизнес-процесс, включающий полностью или частично деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, которые имеют различную функциональную и административную подчиненность.

Одна из наиболее полных классификаций процессов предложена Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели позволяет применить ее к предприятию любой сложности, размера и сферы деятельности.

Модель классифицирует процессы по 13 основным направлениям [13, c. 145]:

---

- маркетинг рынка и пожеланий заказчиков;

- разработка стратегии;

- разработка продукции (услуг);

- организация продаж;

- производство и поставка продукции;

- организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций);

- обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры;

- управление человеческими ресурсами;

- управление информационными ресурсами;

- управление финансовыми и физическими ресурсами;

- управление экологией;

- управление внешними связями;

- управление улучшениями и изменениями.

Основываясь на этапах жизненного цикла продукции, процессы организации можно разделить на 2 основные группы:

- основные процессы;

- вспомогательные процессы.

Основные процессы лежат на пути следования продукции, т. е. соответствуют основным этапам ее жизненного цикла. Выходами основных процессов сначала являются маркетинговая информация, технические условия, затем материальные объекты (детали, товары, программные продукты, услуги и т. д.). Ориентируясь на потребителя, организация определяет, какие именно процессы нужны для доставки ему продукции или услуги. Вспомогательные процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов.

Отдельно нужно отметить процессы развития, цель которых – получение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Результатом данных процессов становится сохранение или повышение позиций компании на рынке.

Потребителем процессов развития становятся другие процессы компании – основные, если результатам стал новый или усовершенствованный продукт, либо вспомогательные, если результат – оптимизация процесса, его усовершенствование.

Эта деятельность не относится к основным процессам компании, так как непосредственно в результате процессов развития ценность для потребителей находится только в потенциале. В процессах развития много неопределенности и рисков и сложно прогнозировать результаты [12, c. 28]. Тем не менее, если компания стремится улучшить свои позиции или хотя бы сохранить в условиях постоянных внешних изменений, она должна управлять процессами развития, не полагаясь на случайности.

Процесс развития заключается в преобразовании информации посредством интеллектуальной деятельности. В результате преобразования появляются идеи об изменениях в деятельности, имеющие предполагаемую ценность для потребителя. Соответственно внутри процессов развития находится инновационная деятельность.

---

Выделим этапы управляемого процесса развития и представим в виде рис. 7.

Рисунок 7. Этапы управляемого процесса развития

Очевидно, что процессы развития включают в себя инновационную деятельность. Инновации могут заключаться не только в выпускаемом продукте. Инновационной может быть модель компании и система управления, инновационные технологические процессы, инновационные каналы продвижения и продаж, обслуживание потребителей и т.д.

Как и в целом применение процессного подхода, формирование в организации процессов развития актуально не только для коммерческих организаций. Существование любой организации или даже органа власти обусловлено потребительской ценностей – предоставлением человеку или группе людей какого-либо блага. В случае если процессы развития не выделены и управление ими не носит системный характер, организация рискует утратить понимание актуальности производимого ею результата и ее деятельность станет не востребованной в существующей социально-экономической системе.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕСНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1. Проблемы внедрения процессного управления на российских предприятиях

В процессе изучения литературы, посвященной внедрению процессного подхода российскими предприятиями, был выделен комплекс проблем различного характера, которые можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1

Проблемы внедрения процессного подхода на российских предприятиях

Продолжение таблицы 1

Продолжение таблицы 1

Процессный подход в России пока не получил такого распространения как в корпоративном секторе на Западе. Но в последнее время интерес российских компаний к описанию и совершенствованию своих бизнес-процессов растет.

---