Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Развитие конфликта).pdf

Само название говорит о том, что участники конфликта не буду скрывать своего несогласия с оппонентами по отношению к предмету конфликта. Действия, которые предпринимают участники, как правило, не то, чтобы открыты, а зачастую демонстративны. Разговор на повышенных тонах, привлечение к конфликту внимания общественности, громкие высказывания в адрес оппонентов, частые упоминания «больной» темы, атмосфера напряженности, тревоги, негатива в коллективе или между двумя соперниками - все это признаки открытого конфликта. В этом случае руководителю нужно понимать, что открытость в выражении своих эмоций не является залогом того, что конфликтная ситуация решится самим участниками. Открытый конфликт еще более негативно воздействует на коллектив. Атмосфера общей напряженности, постоянное привлечение внимания к конфликту заставляет сотрудников отвлекаться от прямых обязанностей, подменяет необходимость решать рабочие задачи необходимостью участвовать в чьих-то спорах. Наибольшую опасность для позитивной деятельности коллектива представляет конфронтация, ведущая к расколу организации, что связано с кристаллизацией частных интересов и подменой ими общих.

Приведем пример типичной конфликтной ситуации компании ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ».

Андрей Блинов| Генеральный Директор одной из компаний ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ», Челябинск

Численность персонала: 20 человек.(штат компании ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ»), 5 (тренинговый центр). Стаж Генерального Директора в должности: с 1993 года. Участие Генерального Директора в бизнесе: исполнительный директор.

Конфликты между старыми и новыми сотрудниками начали возникать уже в первый год работы компании, когда она начала расширять отдел продаж. «Старенькие» чувствовали себя более опытными и уверенными и не всегда шли на контакт с «новенькими», не хотели делиться опытом. Доходило до того, что некоторые отказывались показывать, где лежат прайс-листы, как оформить договор, где взять образцы продукта, каталоги, как оформить заказ и т. д. Из-за притеснений новые менеджеры терялись, чувствовали себя некомфортно и не могли полноценно работать, даже если это были специалисты с большим опытом.

Такое отношение к новым сотрудникам возникало из-за страха потерять свой участок работы. Дело в том, за каждым менеджером закреплены определенные регионы. И когда приходит хотя бы один новый человек, кому-то из менеджеров приходится отдавать ему свои регионы. Этого, конечно, делать не хочется, особенно если там уже была проведена работа и получен неплохой процент. С другой стороны, из-за большого количества регионов менеджерам не хватало времени на более тщательную разработку каждого из них. Именно поэтому комнания и решила расширить отдел продаж. Необходимо было из каждого участка выжать по максимуму, что, естественно, должно было увеличить прибыль компании и, соответственно, увеличить премиальный фонд менеджеров.

Итак, первое, что вам необходимо - установить истинную причину конфликта. Для этого существует немало социометрическим методов, практикуемых профессионалами. Вам же могу посоветовать одно - спокойно, а главное - по отдельности, обсудить с участниками конфликта их точку зрения и сопоставить её с реальными фактами и цифрами.

Необходимо объяснять людям, что расширение штата положительно скажется на их зарплате, позволит компании проводить выездные мероприятия, оснастить офис новой техникой и т. д. Сначала нужно провести общую беседу, а потом еще индивидуальные встречи с теми, у кого останутся сомнения. Необходимо продолжать объяснять, почему компании надо развиваться, зачем нужны новые сотрудники, успокаивать, что никто не собирается отнимать у давно работающих специалистов кусок хлеба.

Кроме разъяснений, можно устроить рабочее соревнование. Прикрепить к каждому новому сотруднику старожила. Наставники должны будут делиться с подопечным информацией, знаниями, помогать войти в курс дела.

Также выделить премиальный фонд. Чем больших успехов достигает новичок, тем большее вознаграждение получает пара новичок-наставник. Каждый станет заинтересован, чтобы его подопечный быстрее достиг результатов. В итоге наставники войдут в азарт и даже станут помогать друг другу работать с новичками уже не ради денег.

Понадобится довольно много времени, чтобы научить сотрудников работать не друг против друга, а на общее дело.

Предотвратите конфликт на стадии отбора сотрудников

В первый рабочий день представьте новичка коллективу, но не делать этого формально - показать, что компания заинтересована в том, чтобы коллектив его принял. Сказать новому сотруднику, чтобы на этапе испытательного срока он не стеснялся обращаться к начальству по любому вопросу, поскольку это наиболее сложный период и для него, и для всего коллектива. На первом этапе постоянно обсуждать с новым сотрудником все возникающие вопросы.

Не ставить перед новичком труднодостижимых целей

Готовите коллектив к переменам, которые начнутся с приходом нового руководителя

Иногда бывают случаи, когда руководители сознательно идут на вливание «свежей крови», чтобы встряхнуть коллектив, вывести его из состояния сонного равновесия. Например, Вы решили перейти к более бюрократичному, но более наглядному документообороту. Требуется отучить сотрудников принимать заказы и просьбы устно и приучить к тому, чтобы общаться в письменной форме. Новичок сможет стать проводником нужных изменений. В этом случае конфликт должен быть осознанным и регулируемым процессом, а компания и коллектив должны быть подготовлены к переменам.^[10]

Итак, каждый участник конфликта отстаивает свою позицию, поэтому кажется, что они несовместимы. Но когда начинается совместный поиск, то, ведя разговор, надо постараться найти точки их объединения. Найти их очень сложно, необходимо проанализировать интересы обеих сторон. Второе - объективный анализ проблемы, взгляд на нее со стороны. Третье - снижение негативных эмоций. Очень важно никогда не решать проблему в состоянии эмоционального возбуждения.. Четвертое - снижение негативных эмоций сторон - участников конфликта. Как это сделать? Если вы покажете, что вы спокойны, это уже снизит общее эмоциональное напряжение. Никогда не следует решать проблему с людьми, находящимся под влиянием негативных эмоций. Нужно найти способ прекратить взаимодействие, т.к. эмоции не дают никаких шансов на конструктивное решение проблемы. Это не уход от конфликта, а всего лишь отодвигание его разрешения. Кроме того, нужно сказать о том, что вы готовы пойти на какие-то уступки, чтобы решить проблему. Это тоже работает на конструктивное решение проблемы.^[11]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт - один из «двигателей эволюции», который позволяет нам учиться, прогрессировать и расти. Цель в том, чтобы не пытаться избежать конфликта, а всеми доступными средствами управлять конфликтом для дальнейшего развития его созидательного потенциала. Секрет успеха в том, что управление конфликтом вовлекает созидательное эмоциональное состояние и позволяет дискутирующим сторонам понять их различия и сходства для достижения успешного результата с учетом этих различий.

Всякое развитие осуществляется через возникновение, развитие и разрешение противоречий. Это утверждение касается не только отдельно взятой человеческой личности, но и некоей совокупности персоналий, к примеру, коллектива той или иной компании. Вступая в профессиональную жизнь, начиная свое развитие, компания то и дело сталкивается с ситуациями, которые можно назвать конфликтными. Иногда их можно преодолеть «играючи» - все забудется, перетрется в процессе дальнейшего профессионального роста коллектива. Конечно, для подобного исхода необходимы некоторые составляющие, к примеру, заинтересованность работников в благополучии и надежности собственной компании. Но бывают такие ситуации, благополучный выход из которых нужно искать долго, прилагая к этому немалые усилия. Именно в этих случаях специалисты советуют прибегать к одной из действенных форм управления компанией - конфликтному менеджменту.

В развитых коллективах с высоким уровнем организации причиной конфликта чаще всего выступают профессиональные вопросы или вопросы, связанные с процессом решения рабочих задач. Несмотря на то, что профессиональная деятельность тоже может стать предметом бурных споров, в развитых коллективах они носят более конструктивный характер и чаще успешно завершаются. В высокоорганизованных коллективах профессиональные споры редко задевают личностные интересы сотрудников и потому не носят деструктивного характера и не нарушают общей атмосферы коллектива.

Конфликт - наиболее острая форма разрешения противоречий. Как бы мы ни старались, но в современной организации, в организации, сам путь развития которой является конфликтом старого с новым, а именно это диктует нам сегодняшний рынок, сегодняшний уровень развития технологий и менеджмента, мы не сможем избежать конфликтов. Поэтому основная задача руководителя - вовремя выявить конфликт и принять необходимые меры для его устранения.

И все-таки всегда надо помнить, что эффективнее не разрешать конфликты, а предупреждать их. Например, посредством психологического отбора специалистов в организацию, справедливости и гласности в организации деятельности или посредством поощрения инициативы и обеспечения перспектив роста, а также многими другими способами.

Таким образом, вмешательство в естественное развитие конфликтной ситуации должно осуществляться компетентными людьми. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.

Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки или богатого жизненного опыта.

Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную информацию о конкретной ситуации. Радикальность вмешательства в конфликты не должна превышать глубины наших знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.

Управление конфликтом - это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.

Управление конфликтом включает симптоматику, диагностику, прогнозирование, профилактику, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше обнаружена проблема, тем меньшие усилия нужны, чтобы разрешить ее.

Модель посредничества, направленная на достижение соглашения, очевидно, помогает очень многим людям, вовлеченным в конфликт, и в большинстве случаев является более предпочтительным вариантом, чем состязательный процесс и судебная система в целом. Другая модель, учитывающая важность духовности, сострадательной силы и нашей общей человечности во взаимоотношениях, имеет еще больший потенциал. Как выражение целительной силы разрешения конфликтов, гуманистическая модель примирения может способствовать формированию общественной и социальной гармонии. Акцентируя внимание на исцеляющей силе посредничества и диалога, модель может обеспечить более полное разрешение возникающих конфликтов. Через процесс диалога и взаимной поддержки вовлеченных в конфликт сторон, практика гуманистического примирения способствует достижению мира в человеческих взаимоотношениях. Она обращается и часто разрешает текущий конфликт, но при этом также облегчает путь к собственному сердцу, так что участники процесса могут найти внутренний мир. Истинный мир - вот настоящая цель гуманистического процесса посредничества.

Подводя итог вышесказанному, нужно помнить, что избежать конфликтов достаточно игнорированием., а также воспитанием в себе спокойствия, доброжелательности и искусства эмпатии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Пронин С.В. Социальные конфликты в современном обществе". 2013г. 135с.
2. Давыдов Е.С. "Социальный конфликт" 2017г. 67с.
3. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект Пресс, 2016.78с.
4. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М., 2014. 234с.
5. Богданов Е. Н., Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте. СПб., 2014. 223с.
6. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. СПб., 2001. 342с.
7. Кашапов М. М. Теория и практика решения конфликтных ситуаций. М.-Ярославль, 2013. 201с.
8. Леонов Н. И. Конфликты и конфликтное поведение. СПб., 2005. 163с.
9. Морозова Г. Б. Психологическое сопровождение организации и персонала. СПб., 2016. 243с.
10. Петровская Л. А. Общение-компетентность-тренинг. Избранные труды. М., 2017. 187с.
11. Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта. СПб., 2013. 322с.
12. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 2014 234с.
13. Поляков, В.Г., «Человек в мире управления» – Новосибирск: Наука, 2002 135с.
14. Попов А.В. «Теория организации американского менеджмента» - М.: изд-во МГУ,2016 211с.
15. Хачатуров, С.Е., «Организация производственных систем» , 2018 189с.