Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Развитие конфликта).pdf

Демократичные цены на качественную связь - еще один неотъемлемый атрибут деятельности «Южно-Уральского Сотового Телефона». Не секрет, что в прошедшем году сотовики активно взялись за освоение новых потребительских сегментов - молодежи и населения со среднестатистическими доходами. Тарифная политика СОТОВИК-СОТОВИЧ отвечает требованиям рынка и направлена на удовлетворение спроса самых разных категорий абонентов, начиная со студенчества и пенсионеров и заканчивая крупнейшими предприятиями области. При этом оператор стремится предоставить пользователям как можно больше свободы - не только в выборе тарифа, но и его адаптации к конкретным требованиям клиента.

«Стратегия нашей компании основана на том, чтобы сделать наши услуги доступными, а тарифные продукты понятными. В этом направлении мы активно работаем.

Дальнейшее развитие рынка сотовой связи на Урале будет определяться целиком и полностью крупнейшими игроками. Из более чем 20 уральских сотовых операторов самостоятельных - не более десятка. Наибольшее влияние на рынок оказывают операторы федерального масштаба - Мегафон, МТС, ВымпелКом. Их ключевым региональным соперником является Уралсвязьинформ.

Основной интригой ближайшего будущего станет, безусловно, объединение сотового бизнеса Уралсвязьинформа под одним брэндом. Игрок, образованный в результате объединения, сможет обойти всех конкурентов как по доходам, так и по количеству абонентов (уже сегодня общее количество абонентов Уралсвязьинформа и его дочерних компаний составляет примерно 700 тыс. человек). Кроме того, экспансия федеральных операторов наверняка приведет к поглощению ряда небольших самостоятельных игроков рынка и, вполне возможно, к смене известных брэндов, подконтрольных федералам.

МТС представлен в регионе как самостоятельно, так и через три подконтрольные компании: БМ Телеком (наиболее удачное приобретение в Башкирии, обошедшееся в 41 млн долл.), Уралтел (Свердловская область) и Цифровые сети Удмуртии-900.

Присутствие на Урале ВымпелКома - более скромное. Компании принадлежит ключевой игрок на рынке Оренбургской области компания Оренсот. Но ВымпелКом, по словам его менеджеров, только начинает вторжение.

Завершает картину собственности шведский холдинг Tele2 АВ, владеющий компаниями Челябинская сотовая связь и Сотовая связь Удмуртии. Обе последние компании ранее работали под маркой БиЛайн, а теперь переходят под материнский брэнд.

2.2. Анализ эффективности управления конфликтами в организации ООО «Сотовик-Сотович»

Предотвращение и устранение производственных конфликтов - непосредственная задача HR-менеджеров и руководителей. Компании ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ». Для ее решения в этих компаниях все чаще проводятся тренинги, помогающие приобрести знания и навыки в области эффективного управления конфликтами.

Устранение конфликтных ситуаций в коллективе - одна из основных задач HR-менеджеров и руководителей. Не менее важную роль в их деятельности играет и работа по предотвращению таких ситуаций. Значительно сократить количество конфликтов в компании ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» позволяет грамотная политика руководства по отношению к сотрудникам. Дирекция строго следует трудовому законодательству, и поэтому практически не возникают проблемы с коллективом. Повышение мотивации сотрудников способствует не только уменьшению разногласий с руководством, но и межличностных конфликтов.

Руководство ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» пытается создать в компании четкую организационную структуру бизнеса, направленную на эффективное взаимодействие всех его участников.

Разрешением возникающих конфликтов менеджеры по персоналу и руководители могут заниматься самостоятельно или с привлечением специалистов-конфликтологов со стороны.

Ольга Воробьева, менеджер по персоналу компании, считает, что значительную часть личных и профессиональных конфликтов в компании можно решить своими силами. Для этого HR-менеджеру надо постоянно быть в курсе взаимоотношений своих сотрудников и обладать знаниями в области конфликтологии. Правда, иногда конфликты могут носить скрытый характер, и их бывает трудно выявить. Тем не менее, внимательное отношение службы персонала к межличностным конфликтам на начальной стадии их возникновения позволяют избежать более серьезных обострений.

Также руководство компании пользуется различными тренингами. Например, Ирина Жук, руководитель отдела развития и обучения персонала сети ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ», говорит, что в их компании подобные тренинги готовятся специалистами собственного Учебного Центра. Однако чаще всего компании поручают проведение таких довольно специфичных тренингов профессионалам в данной области.

В последнее время все большей популярностью пользуются специализированные тренинги, посвященные профилактике и разрешению конфликтов. Как правило, это не отдельные курсы, а модули крупных тренинговых программ, направленные на повышение эффективности бизнеса.

Курс, ориентированный на средний менеджмент, чаще всего заказывается тренинговым отделом компании для разрешения уже существующих в организации конфликтов. Заказчиками курсов для топ-менеджеров, соответственно, являются руководители предприятий, цель которых - предотвращение возможных конфликтов. Специалисты отдела персонала и тренинг-менеджеры очень редко привлекаются для консультирования по конфликтам, возникающим в высшем руководстве.

Форма проведения тренингов по управлению конфликтом зависит от пожеланий организации-заказчика: сотрудники могут посещать как регулярно проводимые тренинговой компанией стандартные обучающие мероприятия, так и тренинги, адаптированные к конкретной организации. В последнем случае имеется в виду отработка методов решения конфликтов на примере кейсов из реальной практики компании-заказчика. Если на тренинге присутствуют обе стороны конфликта, взятого за основу кейса, тренеры из этических соображений, а также для повышения эффективности обучения немного изменяют содержание кейса (имена участников, названия подразделений). ^[6]

При этом важно иметь в виду, что разовые обучающие семинары не могут принести желаемого результата: они дают лишь понимание структуры конфликтов, теоретические знания по их предотвращению и разрешению, а также возможность посмотреть на типичные конфликтные ситуации со стороны. Для эффективного же разрешения конфликтов HR-менеджерам и руководящим сотрудникам необходимо вырабатывать устойчивый навык в данной области.

Специалисты тренинговых компаний часто сетуют на то, что их заказчики выражают слишком краткие пожелания: "Я хочу, чтобы они (конфликтующие сотрудники) стали понимать друг друга". Так же кратко описывается и сама ситуация: "В компании ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» что-то не так". Для продуктивного сотрудничества с тренинговыми компаниями руководители и HR-менеджеры должны более грамотно аргументировать свой запрос, опираясь на анализ сложившейся в компании ситуации. Следовательно, прежде чем заказывать тот или иной тренинг, HR-департамент должен проделать значительную работу. ^[7]

Например, как рассказывает Ольга Воробьева, сразу после принятия решения о проведении тренинга по управлению конфликтом проводится диагностика существующих потребностей. Интервью с сотрудниками компании позволяют выявить подразделения и отдельных сотрудников, которым необходимы такие тренинги в первую очередь. Затем менеджер по персоналу разъясняет им сущность такой формы обучения как тренинг и задачи, которые им предстоит с его помощью решить. В противном случае эффективность обучения может снизиться за счет низкой активности участников тренинга или их нежелания приобрести новые знания и навыки. После проведения тренинга HR-менеджеру предстоит провести работу по выявлению его эффективности и недочетов, а также закрепить полученные сотрудниками знания и навыки. В этом ему поможет анкетирование и личная беседа с сотрудниками, прошедшими обучение. Полученные результаты также позволят определить дальнейшие перспективы использования подобного вида обучения в компании.

Однако мировая практика и опыт многих отечественных компаний говорят об ошибочности такого подхода. Хотя тренинги по предотвращению конфликтов и не приносят сиюминутной прибыли, их косвенная выгода очевидна: это и повышение производительности труда за счет уменьшения количества стрессовых ситуаций и лучшего взаимодействия сотрудников, и возможность более эффективной организации бизнеса на основе полученных знаний, а также значительное снижение текучести кадров.

Однако, всем знакома прописная истина: проблему легче предотвратить, чем искать потом способы ее решения, но почему-то руководители компании ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» не всегда следуют этому правилу. Уже на собеседовании Ольга Воробьева обращает внимание на личные качества человека, которые могут привести к конфликтам и противоречиям, чтобы исключить заведомо острые случаи несовместимости. Например, отказывает кандидату, если видит, что он не впишется в сложившийся коллектив или может не сработаться со своим непосредственным руководителем. ^[8]

Потенциально опасный фактор - возраст. Возникновение конфликтной ситуации очень вероятно, когда новичок моложе, чем основной коллектив, или, наоборот, гораздо старше старожилов.

Еще одна зона риска - различия в привычных способах работы и распределения ответственности. Например, сотрудник, привыкший к неформальным отношениям, взаимовыручке, взаимозаменяемости и полноте предоставляемой информации, попадает в компанию ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» с четко поставленными и прописанными бизнес-процессами и процедурами. Он привык приходить без опозданий и уходить ровно в 18:00, выполнять лишь свою часть работы в соответствии с утвержденной должностной инструкцией, все проблемы решать по электронной почте, сохраняя копии писем с датой (временем) отправления, чтобы отслеживать оперативность ответов. Так было принято на его прошлом месте работы. А коллектив компании ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» привык работать иначе. В 18:00 никто не уходит, потому что всегда находятся какие-то дела, электронное письмо считается чуть ли не оскорблением - проще подойти и сказать и т. п. Новый сотрудник будет чувствовать себя некомфортно и своим поведением вызывать непонимание со стороны окружающих.

Также заранее нужно готовить свой коллектив к приходу нового руководителя Конфликты в организации могут стать как стимулом, позволяющим сделать шаг вперед, так и причиной разрушения коллектива. И то, какой окажется цена разрешения проблемы, почти целиком зависит от Генерального Директора. Поэтому все руководители компаний ООО СОТОВИК-СОТОВИЧ» должны грамотно анализировать риски выхода на работу нового сотрудника, особенно если это кандидат на руководящую позицию. Быть внимательными и терпеливыми проводниками нового менеджера, лично рекомендовать нового руководителя сотрудникам Еще до выхода нового сотрудника на работу сообщить коллективу о его достижениях, прежнем опыте работы и задачах на новом месте.

Проявления конфликтной ситуации различаются также и в зависимости от уровня развития самого коллектива. В менее зрелых, малосплоченных коллективах конфликты возникают чаще всего на почве личностного неприятия друг друга участниками конфликта.

Таблица 3 - Направления анализа качества управления персоналом фирмы

В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки. ^[9]

2.3.Совершенстование управления конфликтными ситуациями в ООО «Сотовик-Сотович»

В компаниях ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» чаще возникают такие проблемы, как постоянное недовольство сотрудника, обладающего опытом работы, новичком и жалобы молодого сотрудника на то, что старший коллега не только не делится с ним опытом, но и постоянно подтрунивает над его неопытностью. Также часто встречаются конфликты, связанные с нездоровым соперничеством на почве взаимных обвинений за провалы в работе. Конфликты подобного рода, как правило, проявляются очень ярко, очень эмоционально. В компаниях ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ», «зараженных» подобными конфликтами не редки случая агрессивного поведения, демонстрации своего негативного отношения, саботажа сотрудничества, организации неформальных противоборствующих групп и т.д.