Файл: «Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ООО «Белый Ветер»».pdf

5) Все элементы деловой среды оказывают на нашу организацию сильное влияние, особенно клиенты (См. приложение 1)

2.3. Обоснование необходимости совершенствования системы управления в организации ООО «Белый Ветер»

На основании вышесказанного, можно сделать вывод о существовании достаточно рациональной системы управления данной организации, но наряду с успехами существуют и проблемы. Успех в том, что каждый руководитель отвечает за свою работу. Таким образом, были выявлены следующие основные проблемы и недостатки управления ООО «Белый Ветер» : проблема двоевластия.

Проблему двоевластия в компании можно рассматривать на двух уровнях — личностном и корпоративном. В первом случае между сторонами изначально не может быть конструктивного диалога, так как идет борьба за лидерство. Во втором случае — куда больше возможностей для конструктивного взаимодействия. В идеале в организации должна существовать коммуникативная политика, которая описывает различные спорные ситуации, а также пути решения проблемы.

Делящих власть руководителей подчиненный всегда может легко поставить в тупик наивным вопросом: «У кого мне отпрашиваться?» Руководителям порой бывает настолько сложно решить этот вопрос, что они невольно начинают копать глубоко и сами добровольно анатомируют проблему двоевластия с последующим ее решением. Если таким образом не удалось добиться четких договоренностей, то можно призвать на помощь третью силу — вышестоящего руководителя или того же менеджера по персоналу. Но главное, что надо помнить «спорному» сотруднику: при неблагоприятном исходе в проигрыше будет всегда именно он. Здесь самым тупиковым является путь лавирования и интриг. Утомительно, затратно, рискованно и неэффективно для бизнеса. Если же ничего не помогает, то лучше поменять место работы. Ибо работать в условиях двоевластия и конфликтов — дело неблагодарное.

Двоевластие в организации может возникнуть стихийно либо создаваться намеренно как модель управления. Первый вариант — результат столкновения амбиций двух или нескольких руководителей, которые не могут договориться о разделении полномочий и зон ответственности. Самое, казалось бы, простое решение в такой ситуации — сесть за стол переговоров и раз и навсегда определить, кто за что отвечает и кто кому подчиняется. Но когда в деле замешаны психология, амбиции и вопрос влияния, простые решения зачастую оказываются самыми трудновыполнимыми. Затянувшаяся ситуация двоевластия в компании говорит о том, что ставки высоки и руководителям проще поступиться эффективностью бизнеса, чем собственными амбициями. Сотрудников, оказавшихся в ситуации двоевластия, условно можно поделить на два типа: первые молча страдают и в конце концов покидают компанию, вторые извлекают из ситуации большую пользу — для себя, естественно, а не для организации. Двойное подчинение открывает огромный простор для манипуляций, позволяет избавиться от ответственности, манкировать поручениями и т.п.
Если говорить о позитивной модели поведения сотрудника в ситуации двоевластия, то единственно верное решение — инициировать коммуникацию между руководителями, чтобы расставить точки над i — договориться о приоритетах в его работе, зонах ответственности. Чаще всего проблема кроется в сфере психологической совместимости таких руководителей и решается путем переговоров.

3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ООО «Белый Ветер»

Проведенные исследования, выявившие недостатки и проблемы в области управления персоналом, дали основание для формирования нового варианта структуры управления персоналом. Подчиненным, попавшим в такую «воронку», можно дать следующие рекомендации. Старайтесь соблюдать дистанцию с обоими руководителями. Стремление быть толерантным, не вмешиваться в конфликты станет тем качеством, которое выгодно выделит вас среди окружающих. Не обсуждайте этот конфликт: всегда найдутся «доброхоты», которые донесут информацию до конфликтующих сторон, представив вас не в лучшем свете. При выполнении своих обязанностей стремитесь максимально соблюдать формальные требования. К примеру, если руководители дают вам взаимоисключающие задания, обращайтесь к ним за консультацией письменно. Это позволит создать «доказательную базу» на случай обвинения в некомпетентности. Старайтесь генерировать новые, неожиданные идеи, которые будут поддержаны обеими сторонами. На мой взгляд, новый вариант структуры управления персоналом поможет упразднить отношения между руководителем и подчиненным, примирить конфликтующих сторон, если это необходимо, наладить отношения в коллективе и перейти на новый уровень работы, соблюдая выше перечисленные советы. В моей практике был случай, когда мы смогли временно помирить конфликтующих руководителей, предложив им командно выполнять интересную творческую задачу».

Проблема двоевластия, как и все остальные проблемы управления, легко излечима. И лечить ее надо вполне стандартными методами. Стоит понимать, что она есть последствие некоторой создающей ее мотивации. Следовательно, для решения проблемы двоевластия нужно отыскать эту мотивацию и устранить ее.

Отыскать мотивацию достаточно просто. Для этого нужно посмотреть со стороны на работу компании и определить тех, кому двоевластие выгодно.

Дальше немного сложнее. Дело в том, что нужно не только отыскать мотивацию, но и искоренить ее. А искоренить ее можно только удовлетворив ее. Как правило, мотивация, порождающая двоевластие, направлена на безделье и невыполнение своих рабочих обязанностей. Соответственно надо сделать так, что бы заинтересованное в двоевластии лицо либо перестало в компании существовать, либо нашло для себя мотивацию делать то, что должно по работе. Иначе двоевластие непобедимо.

Не стесняйтесь уволить несколько сотрудников во имя сохранения всей компании.

Заключение

Целью написания данной работы являлось разработка направлений совершенствования управления ООО «Белый Ветер». Итогом выполнения данной работы явилось решение следующих задач:

В первой главе работы нами были рассмотрены сущность видов организационных структур предприятий в современных рыночных условиях, пути их совершенствования понятие предприятия, его основные черты, понятие и виды организационных структур предприятий, пути совершенствования видов организационных структур современных предприятий.

Во второй главе были рассмотрены особенности и пути совершенствования организационной структуры ООО «Белый Ветер».

В третьей главе были разработаны основные направления совершенствования системы управления персоналом в ООО «Белый Ветер».

На основании проделанной работы нами сформулированы следующие выводы:

Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию. Рассматривая систему управления как элемент организации, в первую очередь необходимо обращать внимание, на решение каких задач она направлена и какие методы при этом используются.

Все элементы организации должны соответствовать друг другу, проблемы организации — тем более, чем в большем диссонансе находятся элементы организации.

Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей, что существенно влияет на характер организации.

Понятием структура описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Правильный выбор организационной системы управления с учётом факторов внутреннего и внешнего окружения, задач, стоящих перед предприятием, и ресурсов, имеющихся в его распоряжении, - одна из основ успешного функционирования организации в условиях рыночной экономики.

Таким образом, форма организационной структуры зависит от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие. Наиболее важными из них являются:

Цели предприятия – структура должна способствовать их выполнению, облегчать руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы, должна обеспечивать мобильность организации, мотивированность работников и реализацию их творческого потенциала.

Внешнее окружение – конкуренция, каналы товародвижения, число и величина рынков, число, структура потребителей и их покупательская способность, правовые нормы, политические и общественные отношения.

Внутреннее окружение: величина предприятия и его возраст, число и разновидность продуктов, квалификация сотрудников, финансовый потенциал.

Необходимо стремиться к тому, чтобы при реально имеющихся ресурсах(кадры, финансы, товарные запасы, оборудование), рынках на которых работает предприятие, экономической обстановке и многих других факторах, выбрать именно тот тип структуры, при котором организация могла бы максимально реализовать свои возможности и нейтрализовать угрозы. Любое изменение организационной структуры, в том числе её усложнение должно проходить с учётом уровня квалификации персонала, в противном случае система управления может «зависнуть».

Процесс реформирования структуры управления должно идти постоянно (естественно, это не означает ежедневное бездумное изменение схем подчинения и должностных обязанностей.

С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации является «человеческий капитал», под которым понимается запас знаний, навыков, способностей и устремлений работники, которые обусловливают результативность его труда, и тем самым могут влиять на рост доходов этого человека.

Представление о персонале организации нередко базируется на восприятии особенностей индивидуального и группового поведения сотрудников, а также специфике поведения членов управленческой команды.

Список литературы

1. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации. Учебник / Под ред. проф.Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 182 с.
2. Богачкова Н.Ю. Реализация экономических преимуществ корпорации в переходной экономике: Монография. - Волгоград: Издательство ВФМУПК, 2008. - 243 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебник. - М., 2010. - 320 с.
4. Дынкин А., Соколов А. Интегрированные бизнес-группы в российской экономике //Вопросы экономики. - 2012. - № 4. - С. 19
5. Клейнер Г.Б. Системная парадигма и теория предприятия // Вопросы экономики. - 2008. - № 10. - С.47-69.
6. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. - М., 2004. - 380 с.
7. Питер Ф. Друкер. Энциклопедия менеджмента. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2009. - 432 с.
8. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2010. - 340 с.Чуйкин А.М. Основы менеджмента. Учебн. Пособие. - М., 2011. - 290 с.
9. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы // Российский журнал менеджмента. - 2008. - Т.5. - № 3. - С.85-90.
10. Чуйкин А.М. Основы менеджмента. Учебн. Пособие. - М., 20021. - 290 с.
11. История менеджмента персоналом / Под.ред. Д.В. Валового/. - М.:ИНФРА-М, 2015. - 276с.
12. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.:Инст. МП и управления Э «Триада персоналом ЛТД»,2015. - 384с
13. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 189с.
14. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - С-Пб: ГРАФ, 2012. – 425с.

Приложение 1.

Деловая среда организации

Приложение предприятием 2

Классификация административных методов управления персоналом

Оргструктура управления

Правила трудово-

го распорядка

Коллективный договор

Устав предприятия

Распоряди-

тельные

воздействия

Настав-ления

Инструкти-рование

Указания

Распоряжения

Приказы

Контроль исполнения

Координация работ

Нормирование труда

Целевое планирование