Файл: Особенности политики мотивации персонала бюджетной сферы, ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П №2.pdf

В таблице 5проведен анализ движения персонала за 2017-2019годы.

Таблица 5

Показатели движения персонала в Д/П №2, чел.

Категория персонала	года			Изменения по годам
	2017г.	2018г.	2019г.	2018г./ 2017г.	2019г./ 2018г.	2019г./ 2017г.
Среднесписочная численность персонала на конец года	49	50	58	-1	-8	-9
Кол-во принятого на работу персоонала	6	9	8	-2	5	-3
Кол-во уволенных по собственному желанию	7	12	9	5	-3	2
Кол-во переведенных в другие подразделения	2	2	3	0	1	1
Коэффициент оборота по приему	0,10	0,18	0,12	0,04	-0,06	-0,02
Коэффициент оборота по выбытию	0,14	0,24	0,16	0,10	-0,08	0,01
Коэффициент текучести кадров	0,18	0,28	0,21	0,10	-0,07	0,02

По данным таблицы 5 можно сказать, что коэффициент по приему на предприятии ниже коэффициента по выбытию, что характеризует снижение процесса обновления сотрудников предприятия.

Коэффициент текучести кадров выше, в 2018г. чем в 2017г. на 0,10 и ниже чем в 2019г.который составил -0,08 что говорит о том что работники стали меньше увольняться или переводится но по отношению 2019г. к 2017г составила 0,01.

Основные причины текучести кадров: низкая заработная плата у младшего мед. персонала, высокая конфликтность с пациентами. Пенсионный возраст.

ВЫВОД: На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что хотя коллектив поликлиники находится в трудоспособном возрасте, имеет достаточный опыт работы и высокий профессиональный уровень укомплектованность врачами и медицинскими сестрами не полная что происходит в связи с пенсионным возрастом врачей педиатров и медицинских сестер, молодые специалисты уходят в декретный отпуск или уходят в частные клиники.

---

1. Контроль

В ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П №2 присутствует внешний и внутренний контроль.

Внутренний контроль – это когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний – в разных системах.

Внешний контроль осуществляется администрацией (министерства здравоохранения) или специальными сотрудниками – контролерами, к ним относятся; органы власти, налоговая инспекция, банк, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти. Он позволяет оценить деятельность структурного подразделения, насколько оно стремится к достижению целей организации, а также решения ее стратегических задач. На основании этого производится оценка работы сотрудников и вследствие этого поощрения и наказания.

Внутренний контроль организации обеспечивается своими силами, его выполняют сами исполнители, они контролируют процесс работы и вносят соответствующие корректировки.

На основании внешнего и внутреннего контроля обеспечивается:

1. Достоверность информации и принятие эффективных управленческих решении;

2. Надлежащее хранение активов, документов и регистров предприятия;

3. Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности во избежание нецелесообразного использования всех прочих ресурсов;

4. Обеспечение соответствия предписанным учетным принципам, а также выполнения требований федеральных законов и иных правовых актов Российской Федерации и местных органов власти при осуществлении финансово-хозяйственных операций.

2.2. Анализ мотивации персонала

На трудовую мотивацию персонала прямое влияние имеют методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников куда входя дополнительные отпуска, пенсии, обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы, которая непосредственно оказывает влияние на стремление работника на длительное сотрудничество а также повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

«Внутреннее» вознаграждение – это когда работник, ощущает значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

---

В управлении персоналом ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П №2 применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью поликлиники.

Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.

Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, широкого использования логотипов компании.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, предоставление путевок в санатории и летние лагеря: для семей и для детей, т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Таблица 6

Размеры персонального повышающего коэффициента к должностному окладу в связи с присвоением квалификационной категории работникам.

Квалификационная категория	Размер персонального повышающего коэффициента к окладу
Высшая квалификационная категория	50%
Первая квалификационная категория	30%
Вторая квалификационная категория	10%

Выплатами стимулирующего характера (стимулирующими выплатами) являются выплаты, направленные на стимулирование работников Детской поликлиники к качественному результату труда, а также на поощрение за выполненную работу.

К выплатам стимулирующего характера относятся:

• премиальная выплата по итогам работы; раз в квартал (1)
• премия за интенсивность и высокие результаты работы при их выполнении выдается ежемесячно(2);
• премия за выполнение особо важных работ; выдается разово (3).
• персональная надбавка; выдается ежемесячно (4)
• надбавка за выслугу лет; выдается ежемесячно(5)
• надбавка за ученое звание; выдается ежемесячно (6)
• надбавка за почетное звание; выдается ежемесячно (7)
• премиальная выплата при награждении государственными наградами Российской Федерации, (далее – премиальная выплата при награждении); выдается разово (8).
• выплата молодым специалистам выдается только один раз (9), окончившим образовательные учреждения высшего профессионального и среднего профессионального образования впервые приступившим к выполнению трудовых обязанностей по специальности. Наглядное распределение стимулирующих выплат можно увидеть на рис.6

---

Рисунок 2- Стимулирующие выплаты

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Минус такой системы в том, что индивидуальные заработки работников поликлиники не определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Таблица 7

Средние зарплаты работников ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П №2

Должность	Должностной оклад, (рублей)	Размер повышающих коэффициентов к окладу по занимаемой должности	Итого должностной оклад, (рублей)	Среднемесячная заработная плата со всеми надбавками
Заведующая	6210,00	0,00	6210,00	45000
Врач педиатр-участковый	4483,00	0,27	5700,00	36000
Врач - интерн	4483,00	0,00	4483,00	20000
Спец. по соц. работе	4986,00	0,00	4986,00	25000
Дефектолог	4727,00	0,15	5436,00	28000
Старшая мед. сестра	3435,00	0,31	4500,00	21000
Мед. Сестра процедурной	3435,00	029	4431,00	17000
Мед. Сестра - участковая	3435,00	0,24	4252,00	18000
Мед. регистратор	3435,00	0,00	3435,00	14000
Сестра-хозяйка	2593,00	0,05	2723,00	12000
Санитарка	2593,00	0,00	2593,00	10700

Заработная плата работников складывается из:

должностного оклада, тарифной ставки, доплаты за стаж, районного коэффициента 40%, северной надбавки в размере 80%, премии, доплаты, иные выплаты и формы материального поощрения. Средние зарплаты работников ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П №2 приведены в таблице 5.

Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца и аванс 25 числа каждого месяца - это оговорено в коллективном договоре, что вызывает уверенность в завтрашнем дне.

---

Работникам предоставляется: оплата транспортных расходов в период отпуска один раз в два года, включая на детей, и повышение квалификации за счет предприятия.

Нематериальными стимулами являются: Льготная пенсия за работу во вредных условиях (женщины с 45 лет, мужчины с 50 лет) и дополнительный ежегодный отпуск в количестве 13 календарных дней за работу во вредных условиях. Морально стимулируют персонал с помощью благодарностей, грамот - муниципального, городского, регионального значения, реализация своего потенциала, стремление быть признанным в своем коллективе, продвижение по службе.

Важной составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека выполняемой работой и местом работы. Рассмотрев и проанализировав можно сказать, что если повысить степень удовлетворенности персонала своим трудом в организации, то это может привести к улучшению качества выполняемой работы. Но не стоит забывать, что между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связывают с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, при этом способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В процессе работы была составлена анкета и проведен опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 12 сотрудников - результаты представлены ниже.

Проведем анализ полученной информации.

• Размер заработной платы.

25% диагностируемых отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Из чего следует, что надо найти возможности для повышения материального стимулирования в виде премий, доплат и т.д.

• Перспективы профессионального и служебного роста.

В ходе опроса было выявлено, что больше половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Вследствие чего руководителю стоит проявить большую заинтересованность в росте, расширении и частично делегирование своих полномочий.

• Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

Опрос показал что 40% диагностируемых имеют хорошие рабочие отношения с руководством. Из этого следует, что руководитель организации умеет налаживать отношения в коллективе и как лидер умеет находить индивидуальный подход.

---