Файл: Особенности политики мотивации персонала бюджетной сферы, ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П №2.pdf

• Важность и ответственность выполняемой работы.

Удовлетворенность работников своей работой составила 35%. Это тесно связано с небольшой численностью персонала. Так как промах даже одного работника может оказаться заметен.

• Условия труда.

В Д/П №2 опрос показал что в целом персонал поликлиники удовлетворены условиями труда. Так как многие чествуют себя надежно и уверено в завтрашнем дне.

• Организация работы

89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем.

Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

• Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

Опрос показал, что 90% ответили, что их удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Начальству поликлиники следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

• Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе, а также соответствие работы вашим способностям.

55% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяют их служебные обязанности, но при этом 39% - не удовлетворяет. Кроме того опрос показал, что многие считают, что работа не соответствует их способностям. Непосредственным руководителям следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях, и выявить их способности.

• Работа как средство достижения успеха в жизни.

Больше половины опрошенных сотрудников отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Постоянное повышение требований к обслуживанию заставляют руководство организаций адаптировать рабочую организационную среду к изменениям. Данная задача должна осуществляться через побуждение сотрудников к накоплению профессиональных компетенций на основе повышения мотивационного потенциала и, как следствие, повышение их рабочей активности.

На основе проведенного исследования были сформулированы рекомендации по повышению мотивированности в коллективе медработников:

1. Снизить внеплановую посещаемость (справки после отпуска, для бассейна, для посещения секций и т. д.) за счет выделения дополнительной единицы (врача), но без потери заработной платы.
2. При перевыполнении плана посещаемости стоит поощрять сотрудников материально. А также не ущемлять младший медицинский персонал в стимулирующих надбавках. Кроме этого можно выделять за качественную и добросовестную работу бесплатные путевки или организовать за счет предприятия совместный отдых на природе.
3. Привлечение психолога. Разработка программы снятия психо-эмоцион ального напряжения (проведение тренингов по контролю психического состояния) так как очень часто возникают напряженные ситуации с опекунами пациентов когда мед персонал не может проявить свои эмоции и должен держать себя в рамках приличия. А также в случаи смерти пациента.
4. Правильная организация рабочего места; хорошее освещение; создание комнат отдыха; обеспечение современным оборудованием; обеспечением канцелярскими принадлежностями в достаточном объеме.
5. Организация мероприятий в нерабочее время с участием руководства поликлиники. Это может быть коллективные поездки за город, совместное участие в конкурсах, проведение корпоративов, для сотрудников с детьми также организация разных мероприятий (новогодние утренники)и т. д.
6. Повышать профессионализм медработников на методических семинарах, консилиумах; Введение дней конференций, где каждый работник может задать свои вопросы высшему руководству поликлиники.
7. Комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости. Пример: медсестра и врач должны подходить друг другу по характеру и темпераменту, так как они хоть и выполняют разные функции, но очень тесно связаны по работе. И любое недопонимание между друг другом может отразиться на обслуживании пациентов.
8. При назначении на должность надо учитывать мнение персонала. Кроме этого надо оптимально подобрать и расставить руководящие кадры а также периодически проводить аттестацию и обучение.
9. Выявить скрытых лидеров и наиболее активных в коллективе и сделать на них опору.
10. Нужно сформировать благоприятный имидж организации в глазах персонала путем донесения до персонала информации об успехах поликлиники.
11. Руководству поликлиники надо выявить и озвучить чего можно добиться в плане повышения карьерного роста сотрудников при самоотдаче и успешной работе.
12. Создать небольшую дружескую конкуренцию между персоналом поликлиники. Это может подтолкнуть к более качественному обслуживанию. Например провести конкурс « мой любимый доктор» где будут задействованы пациенты поликлиники или лучшая мед. сестра.
13. Побудить персонал проявлять себя более творчески в своей работе.
14. Изучить более подробно заинтересованность и привлекательность в работе каждого медицинского работника. И руководству поликлиники показать каждому работнику свою значимость в работе, что все их достижения и успехи оцениваются по достоинству.
15. Предупреждение и разрешение межличностных конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующий вывод: мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

Умение мотивировать работников означает не просто актуализацию уже сложившиеся мотивов, но формирование структуры потребностей при постоянном отслеживании и обеспечении обратной связи. Мотивация работников помогает добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – значительными. Основным побудительным мотивом трудовой деятельности являются материальные потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму. Но повышение заработной платы не всегда способствует росту эффективности и повышению производительности труда. Для руководителя среднего звена необходимо понимать мотивацию каждого из своих подчиненных и уметь подбирать правильные мотивационные схемы, поэтому целесообразно использовать не только инструменты материального (денежного и неденежного) стимулирования, но и, что не менее важно, методы социально-психологического воздействия.

Сложность процесса управления мотивацией заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно различный мотивационный эффект для различных категорий работников в зависимости от их пола, возраста, должностного положения, образования, жизненных целей и других факторов. Изучение структуры и характера мотивов труда, находящихся в их основе потребностей и интересов, которые работник реализует в процессе труда, представляет собой важнейшее условие выработки эффективных средств и методов стимулирования и мотивирования трудового поведения, обеспечивающего достижение высокого уровня производительности труда.

К методам мотивирования эффективного трудового поведения относятся: организационные, экономические, социально-психологические методы. Для более эффективного управления мотивацией нужно использовать все три группы методов комплексно.

При разработке и реализации системы мотивации в российских организациях необходимо учитывать такие факторы, как традиции, финансовое состояние организации, текущие цели управления персоналом, стадия жизненного цикла, на котором находится организация и кадровый состав организации.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Таким образом, приняв к сведению приведенные выше предложения, руководство организации сможет создать более эффективную систему мотивации персонала, которая в наибольшей степени соединит интересы и потребности работников со стратегическими задачами организации, что улучшит ее деятельность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II: справ. правовая система Консультант Плюс
2. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 11.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Российская газета. – 2016. – 15 июня.
3. Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» - СПС «Гарант», 2009.
4. Общероссийский классификатор видов экономической деятельности ОК 029-2001 (ОКВЭД) (КДЕС Ред.1) // Постановление Госстандарта РФ от 6 ноября 2014 г. № 454-ст.
5. Астахова Т., Толкачева Е. Человеческий ресурс и человеческий капитал: разница понятий или подходов // Персонал-микс. – 2015. - №4. – С. 38 – 45.
6. Ахтариева Л. Формирование системы стратегического управления человеческими ресурсами в региональной многоотраслевой компании // Человек и труд. – 2014. - № 10. – С. 59 – 63.
7. Базарова Т.Ю. Планирование карьеры // Управление персоналом. – 2016. - №11. – С. 42 – 48.
8. Барбарская М.Н. Методические основы влияния управления человеческими ресурсами на конкурентоспособность организации// Экономические науки. – 2014. - № 2. – С. 159 – 164.
9. Бухалков М.И. Планирование на предприятии– М.: ИНФРА-М, 2019. – 412 с.
10. Бычин В. Б. , Малинин С. В. , Шубенкова Е. В. Организация и нормирование труда . – М.: Инфра-М, 2019. – 256 с.
11. Волгин В.В. Автосервис. Производство и менеджмент: Практическое пособие. – 5-е изд., изм. и доп. – М.: «Дашков и К», 2014. – 576 с.
12. Волгин В.В. Структура и персонал: Практическое пособие. – 4-е изд. – М.: «Дашков и К», 2016. – 692 с.
13. Воробьев А.Д. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. – 2016. - №. 15. – С. 21 – 26.
14. Гапоненко А.Л. Теория управления . – М.: Изд-во РАГС, 2018. – 560 с.
15. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Норма, 2015. – 464 с.
16. Гордеева Е.С. Кадровый резерв как эффективная система // Справочник по управлению персоналом. – 2017. - № 11. – С. 24 – 27.
17. Дафт Р. Менеджмент для слушателей программы МВА . – СПб.: Питер, 2016. – 863 с.
18. Дуракова И.Б. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. – М.: КноРус, 2017. – 416 с.
19. Заречкин Е.Ю. Развитие человеческого ресурса и понятие человеческого капитала в контексте корпоративного образования // Кадры предприятия. – 2015. - № 11. – С. 18 – 24.
20. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник: инструменты работы с персоналом, которые реально работают на практике. – М. Эксмо, 2014. – 302 с
21. Катунина И.В. Институциональные основания системы управления человеческими ресурсами // Экономические науки. – 2018. - №5. – С. 84 – 88.
22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации . – М.: ИНФРА-М, 2019. – 638 с.
23. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2019. – 552 с.
24. Кирьянов А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации// Проблемы теории и практики управления. – 2014. - №8. – С. 35 – 39.
25. Князева О.В. Приоритетные направления развития кадровой стратегии организации // Экономические науки. – 2015. - №1. – С. 202 – 206.
26. Кузьмин М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор// Экономические науки. – 2016. - №5. – С. 251 – 255.
27. Литягин А. Реальное целевое управление и премирование. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 352 с.
28. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2016. – 232 с.
29. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2015. – 192 с.
30. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. – М.: Альфа-Пресс, 2016. – 752 с.