Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45742
Скачиваний: 2511
411
410
сокращения времени проекта. Они пришли к выводу, что
отношения следования типа «от конца к началу» между
следу ющими операциями могут быть трансформированы
в следу ющие временные лаги:
• составление документов можно начать через 5 дней
после начала проверки проекта;
• доводка может начаться через 15 дней после начала
испытаний на практике;
• заказ деталей можно начать через пять дней после
начала доводки конструкции;
• заказ отдельных частей можно начать через пять дней
после начала подгонки конструкции;
• к подготовке персонала по продаже можно приступить
после начала испытаний изделия и завершить через пять
дней после производства 30 изделий.
Вопросы и задания
Вы — специалист по проектному планированию. После совещания
Расси просит вас оценить предложенные варианты и разработать
график, который позволит выполнить работу в срок — до 25 октября.
Вы должны подготовить отчет для команды проекта, в котором будут
даны ответы на следу ющие вопросы.
1. Можно ли уложиться в установленные сроки?
2. Если да, то как вы рекомендуете изменить первоначальный
график (часть А) и почему? Оцените относительное влияние срочных
операций по сравнению с использованием лагов для сокращения
продолжительности проекта.
3. Как будет выглядеть новый график?
4. Какие факторы нужно принять во внимание до окончатель-
ного создания графика?
26. Óïðàâëåíèå ïðîåêòàìè â êîìïàíèè Orion Systems
Офис взорвался аплодисментами, когда по внутреннему
радио объявили, что Orion только что получил правительствен-
ный заказ на строительство высокоскоростных поездов следу-
ющего поколения. Все поздравляли Майка Росаса. Известно
было, что он станет руководителем этого важного проекта
под кодовым названием «Ягуар». Когда ликование утихло,
Росас поглядел в окно и задумался над тем, куда же он попал.
Проект «Ягуар» задумывался, как высокопрофильный,
призванный в дальнейшем обеспечивать правительственные
заказы. Возросшая конкуренция подняла планку ожиданий
относительно сроков выполнения, качества, надежности
и цены. Он знал, для того чтобы удовлетворить требованиям
проекта «Ягуар», потребуются коренные изменения в том,
как Orion организует и управляет проектами.
Управление проектами в
Orion
Orion был отделением крупной аэрокосмической ком-
пании со штатом в 7000 человек. Orion из проектной
организации превратился в матричную, для того чтобы
сдерживать затраты и лучше использовать ограничен-
ные ресурсы. В любой момент Orion был готов работать
над 3—5 крупными проектами, подобными проекту «Ягуар»,
и над 30—50 небольшими проектами. Управля ющие проек-
тами обговаривали назначения работников на тот или иной
проект с вице-президентом по хозяйственной деятельности,
который в итоге утверждал назначения. Достаточно часто
бывали такие ситуации, что один и тот же инженер в течение
недели работал над 2—3 проектами.
Рисунок ниже показывает организацию управления про-
ектом разработки нового продукта в Orion.
Менеджер проекта
Руководитель
команды
Заместитель
по планированию и контролю
Инженер
по электронным
системам
Инженер
по механическим
системам
Руководитель
команды
Руководитель
команды
Руководитель
команды
Организация управления проектом разработки нового
продукта в
Orion
Управление проектом сводилось только к дизайну и раз-
работке технологии изготовления нового продукта. Когда
413
412
окончательный вариант дизайна и модель были готовы, их
передавали в производственный отдел для изготовления
и доставки клиенту. Управленческая команда из четырех
человек осуществляла контроль за работой, и их обязанно-
сти кратко изложены ниже.
1. Управля ющий проектом — отвечает за все аспекты про-
ектирования и разработки продукта.
2. Управля ющий по планированию и контролю — отве-
чает за создание общей сети проекта, составление графиков,
управление сметой, контроль и оценку программы проек-
тирования и разработки и подготовку отчетов о состоянии
работ.
3. Инженер по электронным системам — отвечает за вопросы
обеспечения технического решения электронных систем.
4. Инженер по механическим системам — отвечает за обе-
спечение решения технических вопросов.
Основная работа выполнялась 12—20 командами проек-
тировщиков. У каждой команды был лидер, ответственный
за проектирование, разработку, создание и испытание конкрет-
ной подсистемы продукта. В команду входило от 5 до 15 инже-
неров, в зависимости от масштаба работы. Одновременно эти
же инженеры работали над другими проектами.
Инженеры-проектировщики играли главную роль в Orion,
другие группы — производственная, маркетинга и т.д. —
должны были следовать за ними. Особый статус инжене-
ров-проектировщиков подкреплялся тем фактом, что их
зарплаты были выше, чем у инженеров производственного
отдела.
Дизайн и разработка нового продукта проходит через
пять основных стадий: стадию дизайна системы; предва-
рительный анализ дизайна; критический анализ дизайна;
стадию анализа готовности к испытаниям; стадию анализа
готовности к производству.
Работы по дизайну и разработке начинаются в лаборато-
рии и продолжаются до испытания в естественных условиях
конкретных подсистем и в итоге окончательных моделей
продукта. После выполнения этих работ, проект и модель
передаются в производственный отдел, который начинает
создавать производственную линию для нового продукта.
Производственный отдел также разрабатывает необходи-
мое оборудование для проведения испытаний, с тем чтобы
подтвердить, что произведенные компоненты работают
исправно. За это время команды интегрированной логи-
стической поддержки готовят документацию по продукту,
инструкции пользователям по их работе, программы экс-
плуатации и программы подготовки клиентов, которые
будут использовать продукт. Обычно у Orion уходит 6—7 лет
на разработку и производство такого продукта, как «Ягуар».
Orion только что закончил всестороннюю проверку управ-
ления проектами. Ниже следует краткое изложение некото-
рых выявленных проблем.
1. Производственные затраты превосходят ожидаемые.
Была выявлена тенденция «перебрасывать» в производ-
ственный отдел проекты после их разработки. Крайне редко
проектировался сам процесс производства и переход к про-
изводству, а также само производство в больших количествах
было очень неэффективным и трудоемким для предприятия.
2. Проблемы качества. Возросшая конкуренция увели-
чила требования заказчика к качеству. Клиенты хотят, чтобы
было меньше дефектов и более длительный срок гарантий-
ного обслуживания. Orion обычно оставлял решение про-
блемы качества на потом, т.е. вносил изменения и улучшал
качество, когда производственный процесс был запущен.
Недостаточное внимание уделялось качеству на стадии
начального проектирования продукта.
3. Проблемы с поддержкой клиента. Инструкции пользо-
вателю и техническая документация никогда не учитывали все
проблемы заказчика-клиента, а обучение пользователя не всегда
было подготовлено адекватно. Все это приводило к увеличению
затрат и снижению уровня удовлетворенности клиента.
4. Недостаток собственных средств на проект. Хотя все
соглашались, что матричная структура — единственный спо-
соб разместить все проекты в Orion, переброска персонала
с проекта на проект и обратно негативным образом сказыва-
лась на разработке каждого отдельного проекта. Работники
зачастую не ощущали своей причастности к каждому отдель-
ному проекту и работали без энтузиазма, что не способство-
вало качественному выполнению работ. Переброска персо-
нала с проекта на проект и обратно замедляла работу, так
как нужно было дополнительное время на то, чтобы быстро
ввести возвратившихся работников в курс дела.
5. Раздувание масштаба. Orion славился своим техни-
ческим мастерством. Однако инженеры-проектировщики
имели склонность увлекаться научной стороной проекта
и выпускали из внимания практические соображения.
Вызванные этим отставания от графика приводили к излиш-
415
414
ним затратам. Иногда даже в проект вносились изменения,
противоречащие требованиям заказчика.
Росас прекрасно представлял себе эти и другие проблемы,
когда вместе со своими сотрудниками приступил к обсужде-
нию лучшего способа организации нового проекта «Ягуар».
Вопросы
1. Что бы вы порекомендовали Росасу относительно организа-
ции проекта «Ягуар», и почему?
2. Как бы вы изменили организационную структуру?
План Росаса
Всю прошедшую неделю Росас и его сотрудники разраба-
тывали план, устанавлива ющий новый стандарт разработки
проектов в Orion. Команда управления проектом «Ягуар»
увеличивалась до семи менеджеров, отвеча ющих за контроль
за выполнением проекта от проектных работ до доставки
продукта заказчику. Далее следует краткое описание обязан-
ностей для трех новых должностей.
Менеджер проекта
Инженер
по электрон-
ным системам
Инженер
по механиче-
ским системам
Руководитель команды
Менеджер
по качеству
Менеджер
по логической
поддержке
Заместитель
по производству
Заместитель
по планированию
и контролю
Руководитель команды
Руководитель команды
Руководитель команды
Предлагаемая структура управления для проекта «Ягуар»
• управля ющий производством (заместитель по планиро-
ванию и контролю) — отвечает за решение вопросов, связан-
ных с производством, уже на стадии проектирования; отве-
чает за создание и управление производственной линией;
• управля ющий интегрированной логистической под-
держкой (менеджер логистической поддержке) — отве-
чает за все операции, требу ющие поддержки проекта после
доставки товара заказчику, в том числе за обучение заказ-
чика, подготовку документации и испытание оборудования;
• управля ющий по качеству (менеджер по качеству) —
отвечает за осуществление программы качества, которая
повысит надежность, доступность и легкость в эксплуатации
продукта.
Эти семь управля ющих (три названных выше плюс чет-
веро, упомянутых в предыдущей ситуации) должны коорди-
нировать всю работу над проектом и следить за тем, чтобы
их специалисты были включены в процесс принятия всех
основных решений. Как управля ющий проектом Росас дол-
жен добиваться консенсуса, но у него также будут и полно-
мочия для единоличного принятия решения в случае необ-
ходимости.
Основная работа должна выполняться 35 командами.
У каждой команды будет свой «лидер», отвеча ющий за про-
ектирование, разработку, создание и испытание конкретной
подсистемы проекта. Они будут отвечать за качество и рабо-
тоспособность подсистем и за выполнение работы вовремя
и в рамках сметы.
Отдельные команды будут состоять из 5—12 человек,
и Росас настаивает на том, чтобы как минимум половина чле-
нов каждой команды работала только над данным проектом
полный рабочий день. Это поможет обеспечить непрерыв-
ность и повысит чувство ответственности за работу в целом.
Второй ключевой особенностью его плана является раз-
работка общего мастер-плана для проекта в целом. План
предусматривает отказ от традиционного последовательного
подхода к разработке продукта и использование параллель-
ного подхода.
После обсуждения и одобрения проекта системы команды
должны в лабораторных условиях начать проектировать, раз-
рабатывать и испытывать конкретные подсистемы и их ком-
поненты. Вскоре после этого к ним подключится команда,
которая начнет собирать информацию и готовить докумен-
тацию о продукте. Когда будет готов и принят предваритель-
417
416
ный отчет по проекту, производственные команды начнут
проектировать необходимые производственные линии.
Полный отчет по проекту должен будет содержать
не только решение основных технических вопросов, но и план
производства. Когда отчет будет принят, проектные команды
перейдут к испытаниям в эксплуатационных условиях, при-
чем различные условия будут определены правительствен-
ными спецификациями. Последу ющие изменения в дизайне
должны быть полностью согласованы с производственными
и логистическими командами таким образом, чтобы Orion
был готов к производству «Ягуара» по завершении отчета.
Росас считает, что одновременное проведение разработки
производства и документации наряду с основными разработ-
ками ускорит выполнение проекта, снизит производствен-
ные затраты и наиболее полно удовлетворит потребности
заказчика.
Вопросы и задания
1. Каковы основные различия между этим планом и тем, как
Orion управлял проектами раньше?
2. До какой степени, по вашему мнению, эти нововведения смо-
гут решить проблемы, обозначенные в предыдущей ситуации?
3. Кто, скорее всего, поддержит этот план? Кто, скорее всего, его
не поддержит?
4. Каковы проблемы во взаимодействии проектного и производ-
ственного подразделений Orion? Как эти проблемы могли отразиться
на эффективности управления проектом «Ягуар»?
5. Отметьте сильные стороны и недостатки новой структуры
команды управления проектом, созданной Росасом.
27. Ïðîåêò «Ïàðòíåðñòâî»
Карин Чанг в своем офисе анализирует результаты работы
за последние четыре месяца над проектом по установке про-
граммы для бухгалтерского учета, которым она руководит.
До начала проекта казалось, что все хорошо спланировано.
В каждом подразделении компании были люди, которые
занимались установкой и решением потенциальных про-
блем. Все подразделения получили подготовку и инструк-
ции о том, как их подразделение будет связано с компьюте-
ром и будет использовать программу бухгалтерского учета.
Все шесть подрядчиков, включая одну из консалтинговых
компаний Big Five, помогали в разработке структурных
составля ющих — издержек, спецификации, времени.
Карин наняла консультанта для проведения однодневного
семинара по партнерству, в котором участвовали руководи-
тели бухгалтерских служб, члены каждой рабочей группы
ключевые представители подрядчиков. Во время семинара
были использованы несколько упражнений по созданию
команды, чтобы продемонстрировать важность сотрудниче-
ства и эффективной связи. Все смеялись, когда при выпол-
нении упражнения по наведению мостов с людьми Карин
упала в воображаемую канаву с кислотой. Семинар завер-
шился на оптимистичной ноте, и каждый участник подпи-
сал устав партнерства, подтверждая свою приверженность
партнерским отношениям при выполнении проекта.
Спустя два месяца
Участник одной группы пожаловался Карин, что один
из подрядчиков, занима ющийся счетами, не разделяет его
обеспокоенности проблемой, возникшей в одном из подраз-
делений в Вирджинии при консолидировании счетов. Под-
рядчик сказал ему, что у членов рабочей группы есть более
сложные проблемы, чем консолидирование счетов в этом
подразделении. Карин ответила: «Вы можете сами урегули-
ровать эту проблему с подрядчиком. Пойдите и объясните,
насколько серьезна ваша проблема и что ее необходимо
решить до завершения проекта».
В конце недели в столовой она услышала, как один из кон-
сультантов плохо отзывался о работе другого: «Никогда
ничего не бывает вовремя, взаимодействие систем не прове-
рено». В тот же день в коридоре руководитель бухгалтерии
сказал ей, что испытания показали, что новую программу
невозможно будет совместить с практикой бухгалтерского
учета в подразделении Джорджия.
Хотя это и вызвало беспокойство, но это были типичные
проблемы, с которыми ей уже приходилось сталкиваться
при выполнении менее крупных проектов.
Четыре месяца спустя
Казалось, проект разваливается на части. Что произо-
шло с положительным отношением, которое сложилось во
время семинара по партнерским отношениям? Один из под-
рядчиков написал официальное письмо-жалобу на другого
418
подрядчика, обвиняя его в том, что кодирование программ
задерживает их работу. В письме говорилось: «Мы не можем
и не должны отвечать за задержки, которые создают другие».
Проект уже отставал от графика на два месяца, поэтому это
действительно была сложная проблема. Карин решила про-
вести общее собрание всех участников партнерского согла-
шения.
Она стала выяснять проблемы, с которыми приходилось
сталкиваться при выполнении проекта. Хотя участники
неохотно шли на это из-за боязни прослыть жалобщиками,
не потребовалось много времени, чтобы обвинения и гнев
выплеснулись наружу. Одна группа жаловалась на другую.
Некоторые участники были недовольны, что решения дру-
гих приводят к задержке их работы. Один консультант ска-
зал: «Невозможно понять, кто за что отвечает». Еще один
участник посетовал на то, что, хотя его группа и собиралась
для обсуждения незначительных проблем, все группы ни
разу не собирались вместе для обсуждения возникшей опас-
ной ситуации.
Карин чувствовала, что собрание только усугубляет
ситуацию. Приверженность проекту и партнерству улетучи-
валась на глазах. Она быстро решила прекратить собрание
и дать всем остыть. Она говорила всем заинтересованным
лицам: «Понятно, что у нас есть несколько серьезных про-
блем и что проект в опасности. Проект необходимо вернуть
в прежнее русло и прекратить злословие. Я хочу, чтобы все
пришли на собрание в пятницу утром с конкретными пред-
ложениями, что нужно сделать, чтобы вернуть проект в нуж-
ное русло и как это сделать. Мы должны осознать, что мы
все зависим друг от друга, и постараться изменить отноше-
ния так, чтобы от этого выиграли все. Когда мы вернем все
в нужное русло, следует подумать о том, как сохранить наши
позиции».
Вопросы и задания
1. Почему попытка создания партнерских отношений в проекте
стала разваливаться?
2. Что бы вы сделали на месте Карин, чтобы вернуть проект
в прежнее русло?
3. Какие действия вы бы предприняли, чтобы удержать проект
в нужном русле?
4. Разбейтесь на группы по четыре—пять человек. Половина
группы будет представлять владельца, а другая — подрядчика.
Владельцы. После многолетней экономии вы собираетесь нанять
подрядчика для строительства «дома вашей мечты». Каковы ваши
цели в этом проекте? Какие заботы или вопросы вызывает у вас
работа с генеральным подрядчиком при построении вашего дома?
Подрядчик. Вы специализируетесь на строительстве частных до-
мов. Вы встречаетесь с перспективным заказчиком, чтобы оговорить
контракт по строительству их «дома мечты». Каковы ваши цели? Что
вызывает ваше беспокойство при работе с этим клиентом?
Каждая группа владельцев встречается с группой подрядчиков
для обсуждения общих целей, вопросов и т.д.
Определите, какие цели, вопросы заботы у вас общие, а какие нет.
Обсудите, как вы будете работать вместе для достижения целей. Что
будет основным для партнерских отношений в этом проекте?
5. Войдите в Интернет и просмотрите различные странички, со-
держащие информацию по партнерству (вы можете сократить свой
поиск до «партнерства при выполнении проекта» или «партнерства
в строительстве»). Кто заинтересован в партнерских отношениях?
К каким проектам применяется партнерство? Одинаково ли пони-
мают партнерство разные люди?