Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45744
Скачиваний: 2511
11
10
дится руководить не только работниками своих компаний,
но и коллегами из других организаций.
Усилившаяся конкуренция сделала прибыль компаний
более зависимой от удовлетворенности клиента. Клиенты же
более не довольствуются товарами и услугами, произведен-
ными с расчетом на массовое потребление. Им нужны товары
и услуги, произведенные только для них и удовлетворя ющие
конкретно их потребностям. Подобное требование объективно
стимулирует более тесное сотрудничество производителя
с потребителем. Руководители бухгалтерий и отделов продаж
во все большей степени начинают играть роль менеджеров
проектов, работая в организациях так, чтобы обеспечить удов-
летворение потребностей и пожеланий каждого их клиента.
Скорость изменений, необходимых для того, чтобы
остаться конкурентоспособным или хотя бы на плаву, соз-
дала такой организационный климат, в котором сотни про-
ектов должны выполняться одновременно. В этом климате
возникла мультипроектная среда с огромным количеством
новых проблем. Для управля ющих высокого уровня одной
из основных проблем является необходимость совместного
использования и приоритетного распределения ресурсов
по проектам. Руководитель небольшого проекта часто стал-
кивается даже с большим количеством самых разнообразных
проблем, чем руководитель одного гигантского проекта. Зача-
стую в организационной культуре отсутствует поддержка
небольших проектов, а системы контроля отсутствуют вовсе.
Тысячи компаний, производящих товары и услуги, сталки-
ваются с постоянно разрабатываемым множеством проектов.
Многие фирмы вообще не представляют, какие проблемы
могут возникнуть в результате неэффективного руководства
малыми проектами. Малые проекты, как правило, связаны
с теми же или даже большими рисками, что и крупные. Оши-
бочно полагать, что малые проекты оказывают незначитель-
ное влияние на основную работу, так как они не требуют
большого количества всегда ограниченных ресурсов и/или
денег. Из-за того, что малых проектов, как правило, очень
много и все они выполняются одновременно, а восприятие
неэффективности таких проектов очень слабое, их неэффек-
тивность практически никогда не измеряется. К сожалению,
надо заметить, что именно малые проекты очень часто при-
водят к большим финансовым потерям. Ежегодно на малых
проектах организации теряют многих клиентов и миллионы
долларов.
Многие малые проекты могут отвлекать человеческие
ресурсы предприятия и обусловливать таким образом невиди-
мые затраты, не измеряемые системой бухучета организации.
Организации, работа ющие одновременно над множеством
малых проектов, сталкиваются с самыми трудными пробле-
мами и в области управления проектом. Ключевым становится
вопрос: как создать организационную среду, поддержива-
ющую управление множеством проектов. Необходим процесс
разработки и определения приоритетов в портфеле малых
проектов, который бы способствовал цели организации.
Проекты имеют огромную важность для многих коммер-
ческих и государственных организаций. Благодаря им многие
компании могут существенно увеличить свою прибыль, осо-
бенно при поставках заказчикам сложной высокотехнологич-
ной продукции или систем, обеспечить устойчивый рост, про-
вести модернизацию производства и управления, подготовиться
к кризису, успешно осуществлять конкурентную борьбу.
Проекты также играют большую роль в процессе создания
концепции продукта, его разработки и внедрения на рынок.
В ходе реализации программ и проектов создаются новые
или усовершенствованные средства производства, новые
информационные системы, новые методы управления.
Широкомасштабные управленческие проекты, такие
как реструктуризация или реорганизация, общее снижение
затрат и себестоимости, слияние с другими компаниями,
перемещение производства в другой регион и т.п., жизненно
необходимы для продолжения успешной деятельности и раз-
вития предприятий.
Проекты представляют собой инструмент развития
и совершенствования государственных организаций на всех
уровнях: города, района, страны. При помощи программ
и проектов образовательные, здравоохранительные и другие
учреждения вводят новые и совершенствуют уже предостав-
ляемые ими услуги. Но во всех этих организациях — госу-
дарственных, общественных и коммерческих — отмечается,
что, хотя в них de facto ведется много проектов, они не всегда
хорошо продуманы и редко имеют должное управление.
Отсюда понятна важность теории управления проектами
и программами для успешного достижения стратегических
организационных целей.
Все это привело к быстрому возрастанию важности под-
готовки специалистов в области управления проектами,
их постоянному дефициту и востребованностью даже во
13
12
времена кризисов и рецессий. Не случайно авторитетный
американский журнал Fortune назвал в 2010 г. профессию
проектного менеджера карьерным выбором номер один
в постиндустриальных обществах.
Существует много теорий, каса ющихся вопроса, почему
проекты становятся новым способом организации деятель-
ности в современном мире. Технологии — безусловно, важ-
нейший фактор. За последние десятилетия автоматизация
и компьютеризация существенно изменили организацию
места работы, так как позволили исключить однообразный,
повторя ющийся труд. Это дало возможность сфокусировать
внимание на процессах, которые не могут быть автомати-
зированы, а именно: создании новых продуктов и услуг.
И всякий раз, когда новый продукт создан, сохраняется
необходимость дальнейшей проектной деятельности, так
как жизненный цикл практически всех продуктов и услуг
в настоящее время быстро сокращается.
Под воздействием внешней среды все более неопреде-
ленной и динамичной, изменяются условия существования
организаций и требования к ним. Технологии реинжини-
ринга, реструктуризации, даунсайзинга, методы сетевой
организации бизнеса и некоммерческой деятельности приво-
дят к резкому снижению числа уровней управления, сокра-
щению количества функциональ ных отделов, изменению
соотношения между постоянной и временной рабочей силой
в пользу последней. В таких условиях во многих компаниях
осознали, что основная часть работы должна быть ориенти-
рована на проектную деятельность.
В то же время сокращение кадров 1990-х гг. привело
к большому количеству временной рабочей силы. Эта группа
опытных и готовых трудиться людей была отличным реше-
нием проблемы, связанной с необходимостью набора персо-
нала для работы в новых проектных организациях. Многие
исследователи отмечали неизбежность перемен в организа-
ции работы в пользу все более широкого распространения
проектов. Например, американский ученый Т. Стиворт счи-
тает, что доля занятых в проектной деятельности возрастает:
«Будущее бизнеса — подвижные сети организаций (не явля-
ющихся филиалами), многочисленные виды занятости одно-
временно, работа, враща ющаяся вокруг проектов, таких же
подвижных и изменя ющихся, как и внешняя среда. Рутинная
работа может быть автоматизирована или передана подряд-
чикам, в о время как реальная ценность и успех организации
будут базироваться на способности людей быстро собраться
вместе и фокусироваться на проблеме и ее решении, а затем
также быстро разойтись».
Другой исследователь, П. Стоун, специализиру ющийся
на преподавании дисциплины управления проектами
для менеджеров биофармацевтических фирм, считает отно-
шения между независимыми работниками и крупными
корпорациями симбиотическими: «Всегда будут сильные
“большие” компании и сильные “маленькие” компании. Про-
ектный менеджмент работает потому, что это способ круп-
ных компаний использовать преимущества небольших».
Почему профессия менеджера проектов является в насто-
ящее время одной из наиболее востребованных? Потому что
она подразумевает активную деятельность, открывает простор
для инициативы, личного роста и развития. В мире нестабиль-
ной занятости, где единственная константа — это перемены,
сфера деятельности проектного менеджера выходит за корпо-
ративные и производственные границы и тем самым создает
привлекательную высокооплачиваемую профессию.
Существует и иной тренд, благоприятству ющий управле-
нию проектами, такой же значимый, как и парадигма занято-
сти: ускоря ющийся темп изменений всех сфер жизни и, прежде
всего, сферы экономики. Так как бизнес в целом ориентиру-
ется на наиболее успешные, быстро развива ющиеся компании,
погоня за новшествами, изменения могут становятся одной
из главных его задач. Этот акцент на новшествах изменяет
значение проектного менеджмента, так как высокая скорость
изменений вызывает большую необходимость перехода к про-
ектному управлению, внедрению проектов. В ответ на быстро
изменя ющийся рынок компаниям необходимо проводить соб-
ственный реинжиниринг, разрабатывать новые товары или
устанавливать рыночные соглашения с другими фирмами.
Каждая из этих инноваций может быть осуществлена с помо-
щью одного или нескольких проектов. Возникает зависимость:
больше изменений — больше инноваций — больше проектов.
Если имеется растущая потребность в проектах, суще-
ствует также постоянно увеличива ющаяся необходимость
поиска людей, которые понимают, как ими эффективно управ-
лять. Деятельность каждого члена команды проекта, каждого
заинтересованного лица, или стейкхолдера — от работа ющего
в проекте по совместительству специалиста до спонсора
и заказчика проекта — становится более эффективной, если
он понимает основы управления проектами. Изучение этих
15
14
основ крайне необходимо для менеджеров всех уровней, так
как каждый современный менеджер в той или иной степени
имеет отношение к проектам и с высокой вероятностью будет
задействован во многих проектах в будущем.
Настоящий учебник предназначен для тех, кому необ-
ходимо понять проверенные временем технологии, исполь-
зуемые в управлении проектами. И мы в нем попытаемся
объяснить, как достичь соглашения в постановке цели про-
екта и как ее достичь, как создать команду проекта и как ею
управлять, как достичь соглашения при обсуждении рабо-
чего графика и бюджета и как уменьшить риски и прийти
к успеху и многие другие темы, без которых действенное,
эффективное управление проектами невозможно.
В результате освоения дисциплины студент должен:
знать
• отличительные особенности программ, проектов
и управления проектами;
• общие принципы оценки окружения проекта и его
влияния на успешное достижение целей проекта;
• современные представления о руководстве коман-
дой проекта, способы построения высокопроизводительной
команды проекта;
• историю развития управления проектами в нашей
стране и за рубежом.
уметь:
• определять миссию и цели проекта;
• выстраивать систему коммуникаций, обеспечива ющих
достижение целей проекта;
• выстраивать систему взаимодействия со стейкхол-
дерами проекта, обеспечива ющую координацию интересов
заказчика проекта, стейкхолдеров и команды проекта;
владеть навыками:
• принятия решений в проектном управлении;
• проектирования структуры проекта;
• бюджетирования и планирования проекта;
• завершения проекта и подведения итогов проектной
работы.
быть компетентным:
• профессиональ ного анализа целей, задач, условий реа-
лизации проекта;
• в планировании изменений проекта;
• в оценке работы команды проекта по осуществлению
функций управления проектом.
Ãëàâà 1
.
ÏÐÎÃÐÀÌÌÛ È ÏÐÎÅÊÒÛ ÊÀÊ ÑÐÅÄÑÒÂÀ
ÐÅØÅÍÈß ÓÏÐÀÂËÅÍ×ÅÑÊÈÕ ÇÀÄÀ×
В результате изучения данной главы студент должен:
знать
• объект, предмет, теоретические и практические задачи дис-
циплины управления проектами;
• содержание основных категорий, понятий и принципов управ-
ления проектами;
• основные области управления проектами;
уметь
• определять особенности жизненного цикла проекта;
• формулировать миссию и цели проекта;
владеть
• навыками оперирования основными понятиями управления
проектами.
Под управлением проектами понимается планирование
и выполнение некоторого комплекса действий, называемого
проектом. Концепции и системы, применяемые при управ-
лении проектами, как и связанные с ними трудности, выте-
кают из природы самих проектов. Поэтому менеджеры и спе-
циалисты, участву ющие в исполнении программ и проектов,
должны хорошо понимать их специфику.
1.1. Ïðîãðàììû, ïðîåêòû è çàäà÷è
При использовании терминов «программа», «проект»
и «задача» может возникать некоторая путаница — иногда
они употребляются для обозначения разных понятий или
же, наоборот, могут использоваться взаимозаменяемо. В сло-
жившейся практике во многих отраслях экономики для этих
терминов установлены следу ющие общепринятые значения.
Программа — долгосрочная деятельность, которая под-
разумевает выполнение более чем одного проекта; иногда
17
16
используется как синоним слова «проект». Проекты, вхо-
дящие в программы, обычно однотипны, относятся к одной
и той же отрасли деятельности.
Проект — комплекс действий (обычно длительностью
менее трех лет), состоящий из взаимосвязанных задач,
с четко определенными целями, календарным планом и бюд-
жетом.
Задача — краткосрочное действие (рассчитанное
на период от нескольких дней до нескольких недель), выпол-
няемое одной организацией или одним ее подразделением;
в комбинации с другими задачами может складываться
в проект.
Подход к управлению проектами применим и к програм-
мам, и к проектам, и к задачам. Однако главным образом
рассмотрение будет вестись на уровне проектов и программ.
Хотя ниже будет использоваться преимущественно термин
«проект», подразумевается, что все концепции, изложенные
ниже, применимы и к программам.
Понимание этих трех ключевых терминов — первый
шаг на пути к достижению надежного управления програм-
мами и проектами. Например, в английском языке под сло-
вом «program» часто подразумевается план, а испанское
«proyecto», французское «projet» и итальянское «progette»
часто используются для обозначения технического чертежа
или плана, а не проекта в значении, используемом в данном
учебнике. В некоторых организациях слово «программа»
может относиться к деятельности, осуществляемой на посто-
янной основе (например, к программе долгосрочного обуче-
ния). Такое употребление слова «программа» отличается
от используемого здесь значения термина.
В результате анализа и изучения множества проектов
были выявлены определенные фундаментальные характе-
ристики, общие для всех проектов. Наиболее важные из них
с точки зрения управления приведены ниже.
Проекты — комплексные действия, име ющие начало
и конец, а каждый проект уникален.
Проекты предназначены для достижения определен-
ного результата в определенный момент времени и в соот-
ветствии с установленной плановой стоимостью проекта
(бюджетом). Они могут не опираться на функциональ ную
структуру организации, а создавать свою собственную, неза-
висимую структуру. Каждый проект уникален: ни один
не является точной копией предыдущих. Например, орга-
низацией может быть построено несколько десятков коттед-
жей, с виду — одинаковых. Но при строительстве каждого их
них учитывались индивидуальные пожелания заказчиков,
что отразилось на внутренней планировке, качестве и стои-
мости отделки, наличие тех или иных инженерных систем
(отопления, водоснабжения и т.д.), что в итоге придало каж-
дому объекту индивидуальные черты.
Проект представляет собой процесс достижения опре-
деленных результатов.
Проект можно рассматривать как целостный единый про-
цесс, необходимый для создания нового продукта, нового
цеха или завода, нового филиала, например, банка или
университета, новой системы управления или достижения
иных определенных заранее результатов. Часто создавае-
мому продукту уделяется больше внимания, чем процессу,
в результате которого он создается, но и продукт, и процесс
его создания, т.е. реализация проекта, требуют эффектив-
ного управления. Следует отметить, что конечный результат
не является проектом, но чем-то полезным для заказчика
проекта.
Проекты могут осуществляться на любом уровне органи-
зации и привлекать для своей реализации от одного чело-
века до многих тысяч, требовать для своего исполнения
от нескольких сотен до нескольких миллионов человеко-
часов. В проекте может быть задействовано одно подразделе-
ние организации (отдел, бригада, цех), вся организация или
несколько организаций, которые тем или иным способом
объединяются для выполнения проекта.
Каждый проект имеет свою собственную группу лиц,
заинтересованных в его успехе. Это, прежде всего, заказчик
проекта, а также потребители возникшей в результате реали-
зации проекта продукции или услуги, подрядчики, выполня-
ющие в проекте свою часть работы, инвесторы, обеспечива-
ющие финансирование проекта, поставщики материалов,
кадровые агентства и многие другие организации, группы
людей и отдельные личности, которые в совокупности полу-
чили название стейкхолдеров проекта. Управление про-
ектами должно ориентироваться, прежде всего, на их инте-
ресы. С учетом этого, можно дать следу ющее определение:
управление проектами — это применение знаний, навыков,
инструментов и технологий к работам проекта для удовлет-
ворения запросов и ожиданий стейкхолдеров проекта.
19
18
1.2. Îñíîâíûå õàðàêòåðèñòèêè ïðîåêòà
Подобно большинству организационных мероприя-
тий, основная цель проекта — удовлетворение потребно-
стей заказчика. Помимо этого фундаментального сходства,
характеристики проекта помогают отличить его от других
действий организации. Основные характеристики проекта
таковы:
• установленная цель проекта;
• определенное время на его реализацию;
• привлечение для его реализации разных отделов и спе-
циалистов разного профиля;
• новизна: как правило, выполняется нечто, что никогда
не делалось ранее;
• особые требования по времени, затратам и качеству
выполнения работы.
Рассмотрим эти характеристики подробнее.
Во-первых, проект имеют определенную цель, будь то
строительство 12-этажного жилого комплекса к 1 января
следу ющего года или выпуск версии 2.0 специального
пакета программного обеспечения в как можно в более сжа-
тые сроки. Такая единая конкретная цель часто отсутствует
в повседневной жизни организации, где работники изо дня
в день выполняют одни и те же операции.
Во-вторых, так как существует четко определенная цель,
проект имеет строго фиксированный момент завершения,
что вовсе не похоже на постоянно выполняемые обязанно-
сти в традиционных видах работ. Во многих случаях работ-
ники переходят от одного проекта к другому, а не остаются
выполнять одну и ту же работу. Например, после строитель-
ства стадиона в Самаре инженер может получить задание
принять участие в строительстве нефтеперерабатыва ющего
завода в Уфе.
В-третьих, в отличие от большинства видов организаци-
онной работы, которая делится по принципу функциональ-
ной специализации, для проектов характерно комбиниро-
вание и объединение усилий разнообразных специалистов.
Например, вместо того, чтобы работать в отдельных кабине-
тах под руководством конкретных менеджеров, участники
проекта, независимо от того, являются ли они инженерами,
специалистами в области финансов, маркетинга или снабже-
ния, работают над выполнением проекта под руководством
управля ющего проектом.
В-четвертых, проекты никогда не бывают абсолютно
одинаковыми и всегда включают какие-то уникальные эле-
менты. И вопрос не в том, будут ли иметь место такие уни-
кальные элементы, а в том, какова будет степень уникаль-
ности. Очевидно, что осуществление того, что до сих пор
никогда не делалось, как, например, организация системати-
ческого плавания торгового флота по Северному морскому
пути, требует решения новых проблем и использования
новых технологий управления движением. С другой сто-
роны, даже базовые строительные проекты, для выполнения
которых используются хорошо известные и отработанные
методы и приемы, требуют в той или иной степени адапта-
ции их под конкретные условия, определяемые заказчиком,
что также делает их уникальными. И, наконец, проекты свя-
зывают ограничения по времени, по затратам и особые тре-
бования к исполнению работ. Проекты оценивают по тому,
что было выполнено, сколько это стоило, и как много вре-
мени было на это затрачено.
Выход
удовлетворенные
потребности
Вход
потребности
ПРОЕКТ
Ограничения
• финансовые
• правовые
• этические
• окружения
• время
• логистические
• уровень качества
Обеспечение
• люди
• знания и опыт
• инструменты и тех-
ника
• технологии
Рис. 1.1. Проект как процесс перехода системы из исходного
состояния в конечное