Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 41585
Скачиваний: 2358
391
390
мониторы и жидкокристаллические телевизоры, мы сметем
наших конкурентов в области бытовой электроники», —
говорит Майк Джордж, директор по маркетингу.
Ко всему прочему Dell выигрывает от стандартизации,
которая снижает расходы на комплекту ющие, а также лишает
преимущества компании, которые инвестируют в собствен-
ную технологию. Поскольку многие функции продукта теперь
обеспечены стандартизованными компонентами, такими как
микропроцессоры и накопители на жестких дисках, сходит
на нет преимущество от создания новых версий таких деталей.
Хотя переход на цифровую технологию в бытовой элек-
тронике играет на руку Dell, есть три обстоятельства, кото-
рые подвергнут испытанию бизнес-модель компании.
Во-первых, она будет полагаться, по крайней мере в бли-
жайшее время, на производство других компаний, теряя
возможность снизить свои расходы. К тому же, этот биз-
нес основан на продаже обычной продукции, не созданной
специально для разных покупателей; по мнению Кларка,
это лишает Dell одного из главных преимуществ, а именно
модели производства продукта на заказ, способности подго-
нять продукцию под потребности каждого покупателя.
Использование продукции других производителей, ско-
рее всего, будет означать, что компания «не сможет рабо-
тать с таким скудным запасом товарной наличности», как
говорит консультант фирмы Bain Чарли Ким. Руководители
компании утверждают, что как только объемы производ-
ства достигнут достаточно высокого уровня, Dell может сама
начать производство.
В то время как в таких направлениях деятельности, как
производство, преимуществ может быть меньше, настоящие
возможности открываются для Dell в области маркетинга
и продаж бытовой электроники, говорит Милунович. «Много
денег можно заработать на дистрибуции», — говорит он.
Второй большой проблемой является то, сможет ли Dell
воспользоваться этим преимуществом, сохраняя свою систему
прямых продаж. Продавать потребительские товары лучше
через предприятия розничной торговли, так как там покупа-
тели могут посмотреть на товары, проверить, как они рабо-
тают, говорит Кларк. Это особенно важно при покупке таких
товаров, как телевизоры или портативные приборы, считают
конкуренты.
Руководители Dell возражают, что такие же сомнения
высказывались по поводу продажи компьютеров он-лайн
и что первый опыт продаж цифровых устройств показал,
что покупатели, знакомые с качеством и стилем компью-
теров компании, готовы покупать и другую ее продукцию
по системе он-лайн.
Третьим испытанием будет проверка способности Dell
адаптировать свой подход к маркетингу и торговой марке
к условиям нового рынка. Имя Dell хорошо известно, но это
еще не все. «Все знают, что такое Dell, — но это все еще марка
компьютеров», — говорит Ким из фирмы Bain.
Это будет сложной задачей для компании, которая все
еще в значительной мере рассчитывает на продажу своей
продукции корпоративным клиентам. «Нам очень жаль,
что практически нет других компаний, которые были бы
известными производителями как потребительских товаров,
так и товаров для предприятий», — говорит Джордж. Но он
добавляет, что имя Dell ассоциируется с высоким уровнем
качества и обслуживания, и это должно помочь расширить
сбыт обеих категорий продукции.
Преодоление этих препятствий обогатит модель Dell как
никогда раньше. «В прошлом они могли запускать новую
продукцию, не изменяя свою систему, — говорит Ким. —
Теперь им придется ее адаптировать».
Генри Форд, прославившийся как создатель первой
системы массового производства стандартизированной про-
дукции, одобрил бы то, что Dell уже сделала в компьютерном
бизнесе. Однако чтобы сделать то же самое в области быто-
вой электроники, компании придется доказать, что она может
постоянно перенастраивать модель бизнеса, не теряя своего
могущества.
Поговорите с руководителями Dell, и вскоре вы услышите
словосочетание «маниакальное внимание». Конкурентное
преимущество компании базируется на пристальном вни-
мании к деталям и испытанной модели бизнеса, и попытки
соперников скопировать ее методы не увенчались успехом.
«Мы не даем краске высохнуть», — говорит Рэй Арчер,
бывший контр-адмирал, отвечавший за материально-техни-
ческое обеспечение американского военного флота, а ныне
ответственный за поставки в компании Dell.
Это демонстрирует техасский завод по сборке компью-
теров, производящий до 25 000 машин в день, что более
чем в два раза превышает мощность предприятия, когда
оно открылось три года назад. Руководители Dell говорят,
393
392
что для ускорения процессов и снижения расходов следует
постоянно регулировать и корректировать систему.
Способ ведения дел компании Dell — ни для кого
не секрет, но она уже многие годы проявляет маниакальное
внимание к налаживанию работы системы, поэтому другим
трудно за ней угнаться, говорит Роллинз. «Почему Kmart
не делает то же, что Wal-Mart? Это создавалось многие годы
и вошло в нашу плоть и кровь».
Вопросы и задания
1. Подумайте о новой стратегии Dell. Подробно расскажите
о профиле навыков членов консалтинговой команды, которая могла
бы помочь компании реализовать новую стратегию.
2. Какую роль сыграет командная работа в процессе реализации
новой стратегии компанией Dell?
3. Представьте, что вы готовите консалтинговый проект для Dell.
Два члена вашей команды поспорили по поводу задач и масштаба
проекта. Что вы сделаете, чтобы урегулировать их спор?
18. Êîììóíèêàöèîííàÿ êîðïîðàöèÿ Jarvis
Jarvis Communication — молодая фирма, сориентированная
на разработку, производство и продажу миниатюрных теле-
фонов. В прошлом году доход от продаж составил 6,5 млн
долл., и это был первый прибыльный год за три года суще-
ствования фирмы. Телефон уникален по своим качествам: он
всего два дюйма в длину, весит две унции, а миниатюрная
трубка вставляется в ухо. Динамик и микрофон выполняют
все функции обычного телефона (кроме набора номера).
В телефоне используется технология костной проводимости
звука, которая реагирует на незначительные колебания зву-
ковых волн в голове, когда человек разговаривает. Стоимость
телефона 99 долл. К 2009 г. рынок фирмы вырос и достиг
мирового уровня. Аналитики полагают, что в последу ющие
5 лет рынок будет увеличиваться на 50% ежегодно.
Большая часть разработок миниатюрного телефона при-
надлежит Карли Ярвису — инженеру-электронщику. Она
также является автором более 20 новых продуктов, уже
спроектированных и с готовыми чертежами. Ярвис счи-
тает, что инновации в способе телекоммуникации являются
основой будущего успеха компании. По ее мнению, прежде
всего должно быть качество, а прибыль и отдача после-
дуют потом. В прошлом месяце компания купила неболь-
шую фирму, специализиру ющуюся на выпуске и установке
на печатные платы кремниевых чипов. Продукция компа-
нии Jarvis Communication идет нарасхват. Руководство ком-
пании размышляет о необходимости зарегистрироваться
на Нью-Йоркской фондовой бирже на случай крупного
расширения.
В компании работает 120 человек, и она имеет матрич-
ную структуру, чтобы стимулировать проектное управление.
Для каждого сотрудника главным является качество. Ярвис
считает, что стиль руководства должен быть коллегиаль-
ным, рабочие условия должны доставлять радость и компа-
ния должна производить продукты, которые делают жизнь
легче и лучше. Маркетинг отвечает за обеспечение прямой
продажи оригинального оборудования. Технический отдел
отвечает за проектирование и развитие продукта. Производ-
ственный отдел контролирует производство и качество про-
дукта.
Предполагается, что в последу ющие семь лет рынок
телекоммуникационных продуктов увеличится на 20%.
Хотя сегодня у компании нет конкурентов, появление мно-
гих новых компаний ожидается в ближайшем будущем.
С каждым днем время реализации будет становиться все
важнее. Чтобы выжить, необходимо будет поддерживать
появление новых продуктов. Стратегический альянс с ком-
пьютерными и коммуникационными фирмами неизбежен,
так как промышленность развивается, и ассортимент изде-
лий увеличивается. Самую большую угрозу представляет
Восток.
Наиболее захватыва ющим образцом нового продукта
является миниатюрный радиотелефон. Такой телефон
позволяет людям свободно передвигаться, освобождая руки.
Телефон вставляется в ухо, а у пользователя находится
небольшой пакетик размером с пачку жевательной резинки
и весом около 1 унции. Предполагается продавать такой
телефон за 150 долл. Следу ющим этапом будет их производ-
ство в большом количестве, и сделать это нужно как можно
скорее. Производители спрашивают: «Вы хотите получить
новый телефон, хорошего качества, быстро или дешево?
Выберите любые два качества».
Другим продуктом является миниатюрный телефон, кото-
рый использует голосовые технологии для компьютера —
набрать номер покупателя, записать и передать данные. Этот
образец был продемонстрирован с компьютерами Apple. Так
395
394
как телефон использует технологию костной проводимости
звука (а не воздушную), всякие фоновые шумы отсутствуют,
и качество звука значительно улучшается по сравнению
с обычными телефонами. Такой телефон предполагают про-
давать по 200 долл.
Существуют и другие достаточно проработанные идеи,
готовых образцов которых пока нет, например:
1) голосовые документы;
2) миниатюрные программируемые телефоны с памятью
на 100 номеров;
3) специальные наборы для мгновенной отправки и полу-
чения информации, используемые при хирургических опе-
рациях. этот продукт считается «социально-ориентирован-
ным»;
4) голосовые сотовые телефоны для военных и полиции,
где нет традиционного микрофона;
5) технологии уменьшения размеров печатных плат
на 75%.
Руководство Jarvis Communication считает, что сейчас
самое время начать подготовку для полномасштабного про-
изводства и проникновения в коммуникационную и ком-
пьютерную промышленность. В настоящее время компания
имеет 2 млн долл. денежных резервов, чтобы начать эти опе-
рации. Дополнительные фонды для дальнейшего расшире-
ния можно получить через выпуск акций.
Jarvis обратилась к команде управленцев с просьбой раз-
работать миссию компании, три основных цели и задачи
для Jarvis Communication. Каждая функциональ ная зона
должна разработать четыре ключевых задачи для поддержки
корпоративной цели.
Вопросы и задания
1. Какими качествами и каким составом должна обладать команда
управления подобной инновационной фирмой?
2. С какими типами рисков преимущественно будет иметь дело
команда управления высокотехнологичными проектами, описанны-
ми в ситуации?
3. Какие факторы внешней среды будут благоприятствовать или
препятствовать реализации планов Jarvis Communication. Назовите
меры, которые может предпринять руководство компании для ми-
нимизации коммерческих рисков проектов.
19. Ïðîåêò «Maximum Megahertz»
Олаф Гундерсен, управля ющий высшего ранга Wireless
Telecom Company, находится в затруднительном положении.
В прошлом году он согласился принять проект «Maximum
Megahertz», предложенный шестью перспективными моло-
дыми людьми из отдела научных исследований и разрабо-
ток. Хотя он недостаточно понимал техническое значение
проекта, он посчитал, что стоит рискнуть, так как создате-
лям проекта нужно было только 600 000 долл. Теперь группа
просит дополнительно 800 000 долл. и хочет продлить про-
ект, который выполняется с опозданием уже на 4 месяца,
еще на 6 месяцев. Однако группа уверена, что они смо-
гут изменить ситуацию к лучшему. Руководитель проекта
и проектная команда считают, что если они продержатся
еще немного, то смогут преодолеть все препятствия, осо-
бенно те, которые связаны с сокращением энергии, повы-
шением скорости и использованием батарей новой техноло-
гии. Другие менеджеры, знакомые с проектом, говорят, что
можно решить проблему энергетического блока, но «про-
блема батареи никогда не будет решена». Олаф считает, что
он допустил ошибку, его интуиция подсказывает, что проект
никогда не осуществится и что пора отказываться от него.
Джон, руководитель отдела кадров, предложил пригласить
консультанта, чтобы покончить с этим проектом. Олаф счи-
тает, что возможно ему придется сделать это, если потребу-
ется закрыть проект.
Он решает позвонить своему другу, руководящему работ-
нику высшего ранга компании, занима ющейся программами
для анализа хозяйственной деятельности, Доун О’Коннор.
Он спросил ее: «Что ты делаешь, когда издержки проекта
и последние сроки резко увеличиваются? Как ты справ-
ляешься с сомнительными проектами?» Ответ был следу-
ющий. Позволяю другому руководителю проекта взглянуть
на проект. Спрашиваю его: «Если ты возьмешься за этот про-
ект завтра, сможешь ли ты выполнить его в срок и в рамках
бюджета, при условии выделения дополнительного времени
и денег?» Если ответ отрицательный, я собираю руководи-
телей высшего звена и прошу пересмотреть проект, вызыва-
ющий сомнения относительно других проектов в нашем
портфеле проектов». Олаф посчитал, что это хороший совет.
К сожалению, проект «Maximum Megahertz» не единич-
ный пример. За последние пять лет были три проекта, кото-
397
396
рые так и остались незавершенными. «Мы просто вливали
в них большие деньги, даже понимая, что проект умирает.
Стоимость таких проектов была высока; ресурсы могли быть
использованы лучшим образом на других проектах». Олаф
задается вопросом: «Учимся ли мы чему-нибудь на наших
ошибках? Как разработать процесс, который позволит выя-
вить такие проекты на раннем этапе? И, что более важно, как
помочь в таких случаях руководителям проекта и проектной
команде?» Олаф не хочет потерять б способных работников
из проекта Maximum Megahertz.
Он размышляет о том, как его растущая телекоммуни-
кационная компания должна решить проблему выявления
проектов, которые следует закрыть досрочно, и как дать воз-
можность хорошим менеджерам совершать ошибки, не испы-
тывая чувства стыда, и какие уроки они могут извлечь
из своих ошибок.
Задание
Предложите Олафу план действий для решения про-
блемы. Будьте конкретны и приводите примеры, име ющие
отношение к компании Wireless Telecom.
20. Èãðîâàÿ êîìïàíèÿ Hector
Игровая компания Hector (HGC) является образователь-
ной игровой компанией, специализиру ющейся на создании
образовательных игр для детей. HGC существует на рынке
с 2007 г. 2012 г. был знаменательным для компании. Она
получила большой приток капитала для развития, выпустив
акции неофициально через инвестиционный банк фирмы.
Прибыль на инвестиции за последний год составила более
25% при нулевом долге. Темпы роста за последние два
года составляли приблизительно 80%. Родители и дедушки
с бабушками раскупали продукцию компании почти
с такой же скоростью, с какой она разрабатывалась. Каж-
дый из 56 работников компании — энтузиаст и стремится
сделать все для того, чтобы компания стала самой большой
и лучшей компанией образовательных игр в мире. Основа-
тельницу фирмы Салли Петерс журнал «Молодой предпри-
ниматель» охарактеризовал, как «молодого предпринима-
теля, к которой следует присмотреться». Она сумела создать
такую культуру организации, когда все заинтересованные
лица стремятся к инновациям, усовершенствованиям и овла-
дению профессией.
В пошлом, 2011 г. 10 менеджеров высшего звена компа-
нии работали с консалтинговой фирмой McKinley над раз-
работкой стратегического плана организации. В этом году
те же 10 менеджеров уединились в местечке Аруба, чтобы
сформулировать стратегический план на следу ющий год,
используя методы, предложенные консультационной фир-
мой McKinley.
У большинства руководящих работников есть консенсус
относительно направления развития компании в настоящее
время и в перспективе. Но нет согласия в том, как это сле-
дует осуществлять. С. Петерс, которая является президентом
компании HGC, считает, что теряет контроль над ситуацией.
Количество конфликтов увеличивается. Некоторые руково-
дители все время говорят о создании нового проекта. Когда
возникает конфликт из-за распределения ресурсов между
проектами, каждый руководитель проекта полагает, что его
проект самый важный. Многие проекты не выполняются
в срок и превышают свой бюджет. Вчерашнее заседание
менеджеров выявило, что некоторые лучшие специалисты
HGC работают над международной деловой игрой для сту-
дентов колледжей. Этот проект не согласуется с видением
организацией ниши рынка. Иногда кажется, что каждый
пляшет под свою дуду. Требуется уделять больше внимания
дисциплине, чтобы добиться согласия в том, как должна осу-
ществляться стратегия с учетом име ющихся у организации
ресурсов.
Вчерашнее собрание вызвало обеспокоенность у Петерс.
Проблемы появляются совсем не в подходящее время.
На следу ющей неделе планируется увеличение разме-
ров организации, количества новых продуктов в год и мер
по организации сбыта. 15 новых работников присоединятся
к компании в следу ющем месяце. С. Петерс стремится про-
водить такую политику, которая позволила бы наилучшим
образом использовать возможности новых людей. На гори-
зонте вырисовываются и потенциальные проблемы. Дру-
гие игровые компании заметили успех HGC в своих нишах
на рынке; одна компания попыталась переманить к себе
одного из основных разработчиков продукта компании HGC.
С. Петерс хочет достойно встретить любого потенци-
ального конкурента и препятствовать появлению новых
на своем рынке. Она осознает, что HGC ориентирована
399
398
на проект, но не уверена, насколько хорошо она справляется
с руководством такой организации — особенно при таких
высоких темпах роста и потенциальной конкуренции, кото-
рая скоро может стать реальностью. Важность возника ющих
проблем требует быстроты реакции и решений.
Вопросы и задания
Предположим, что С. Петерс наняла вас в качестве консультанта.
Она предложила вам следу ющий формат контракта. Вы можете ис-
пользовать и другой, если это пойдет на пользу делу.
• Какова наша основная проблема?
• Определите несколько симптомов проблемы.
• Какова основная причина проблемы?
Предоставьте подробный план действий для решения проблемы.
Будьте конкретны и предоставьте примеры, относящиеся к HGC.
21. Âñåìèðíàÿ ïàðóñíàÿ ðåãàòà
Каждый год страны выставляют свои парусные суда для
участия в девятимесячной кругосветной регате. С 2000-х гг.
примерно 14 стран участвуют в этом состязании. Каждый
год эти состязания демонстрируют новейшие достижения
в технологии и совершенство мастерства.
Норвежец Бьёрн Эриксен был назначен руководителем
проекта подготовки к кругосветной регате, получившего
наименование «Whitebread».
Бьёрн — опытный гонщик и горд тем, что у него есть воз-
можность сформировать, испытать и подготовить команду
своей страны для участия в «кругосветке» в следу ющем
году. Бьёрн назначил Карин Кнутсен (главного инженера-
конструктора) и Тригве Волвик (главного рулевого) руково-
дителями команды, ответственными за готовность к участию
на следу ющий, 2011 г. в традиционном параде всех участни-
ков «кругосветки» на Темзе, в Великобритании, который
послужит сигналом к началу гонок.
Когда Бьёрн начал обдумывать план проекта, он отметил
два параллельных пути, проходящих через весь проект, —
формирование и обучение команды. Корабль прошлого года
будет использоваться для подготовки команды до тех пор,
пока новый не будет готов принять команду на борт для про-
должения обучения. Втроем они разработали план проекта.
Все трое согласились, что основной задачей является под-
готовка корабля и команды к соревнованиям будущего года,
которая потребует 3,2 млн долл. По календарю у Бьёрна
есть 45 недель до того момента, когда судно должно поки-
нуть порт и отправиться в Великобританию для участия
в гонках.
Первое заседание
Бьёрн попросил Карин начать с описания основных, необ-
ходимых операций и их последовательности для проектиро-
вания, строительства и испытания лодки. Карин заявила, что
на проектирование корпуса, палубы, мачты и другого вспо-
могательного оборудования потребуется только 6 недель —
при условии, что дизайн создается на основе наработок
с гонок прошлого года, и участников других стран. После
завершения дизайна можно начать строительство корпуса,
заказать мачты, паруса и другое вспомогательное оборудова-
ние. Для завершения корпуса потребуется 12 недель. Время
реализации заказа мачты составит 8 недель; на заказ и полу-
чение 7 парусов потребуется 6 недель; заказ и получение
вспомогательного оборудования потребует 15 недель. Как
только корпус будет завершен, емкости с балластом могут
быть установлены, и на это потребуется 2 недели. Затем
можно начать строительство палубы, которое займет 5 недель.
Одновременно можно произвести уплотнение корпуса кора-
бля специальным материалом и покрыть антифрикционным
покрытием, на что потребуется 3 недели. После завершения
строительства палубы и получения мачты и вспомогатель-
ного оборудования можно устанавливать мачту и паруса,
на что уйдет 2 недели; на установление вспомогательного
оборудования потребуется 6 недель. После завершения всех
этих операций корабль можно испытывать, и на это потребу-
ется 5 недель. Карин полагает, что все расчеты стоимости она
получит через 2 недели. Тригве полагает, что он может сразу
начать отбор команды из 12 человек и заняться их размеще-
нием. Он полагает, что ему потребуется 6 недель для подбора
команды на месте и 3 недели для их размещения. Он также
напомнил Бьёрну, что прошлогоднее судно должно быть
готово для тренировок, как только команда будет на месте,
и до момента готовности к испытаниям нового судна. Исполь-
зование старого судна будет обходиться в 4000 долл. в неделю.
Когда команда прибудет на место и будет размещена, они
могут начать разработку и осуществление программы трени-
ровки, которая займет 15 недель (используя старое судно).
После того, как команда набрана, можно приступить к выбору