Файл: Управление организационной культурой.pdf

Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Второй же способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.^[13]

Очевидно, что управление культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо отметить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким.^[14]

Так, разбирая «истории болезней» предприятий-неудачников, многие консультанты по управлению приходят к выводу, что одна из главных причин их «недугов» заключается в не заметном, а потому коварном, переходе из организационного состояния в дезорганизационное. При этом главная вина лежит как на вышестоящих, так и на нижестоящих руководителях, которые не хотели и/или не смогли найти мотивационных рычагов «сверху» и «снизу» для изменения ситуации. Поэтому наряду с организационной культурой предприятия существует и дезорганизационная культура, игнорирование которой не означает, что её нет в действительности.

Главный или «ударный» инструмент этих культур - соответственно организационные и дезорганизационные методы управления.^[15]

Можно утверждать, что любое предприятие на данный момент времени обладает определенным соотношением между организационной и дезорганизационной культурами. При этом мы оставим в стороне такую часть дезорганизационной культуры, как умение «разобрать» или «ликвидировать» какую-то часть предприятия, если этого «требует» соответствующая ситуация.

На главном месте в этом соотношении находится, безусловно, понятие «уровень», поскольку для той и другой культуры характерен именно уровень соответственно организованности и дезорганизованности.

Эти два вида культур представляют собой два сообщающихся сосуда, состояние которых на практике всегда представляет определенную загадку.

Известен пример одной известной компании, которая имела довольно много вице-президентов по отдельным группам продукции.^[16]

Какой-то период времени эта специализация обеспечивала необходимую эффективность производства. Но потом в рамках этой высокоорганизованной системы начал доминировать один мотив - получение квартальных премий.

Всё остальное не имело уже особого значения. Каждое направление превратилось в отдельный хутор, который потерял ориентиры во внешней среде - что производить и каковы примерные сроки освоения и выпуска новой продукции.^[17]

То есть в недрах внешне высокоорганизованной системы рано или поздно начинаются процессы дезорганизации, когда в рамках организационной культуры начинают развиваться процессы дезорганизации. «Убаюкивающий эффект высокого уровня организации» - это одна из коварных управленческих болезней. Следовательно, профессиональное мастерство руководителей заключается не только в том, чтобы организовать что-то на высоком уровне, но и вовремя заметить дезорганизационные явления.^[18]

Организационные и дезорганизационные «фокусы» заключаются также в том, что, с одной стороны, имеется фактическая информация, получаемая из различных источников, а с другой - мы имеем дело с людьми, которые по-своему воспринимают и интерпретируют эту информацию. Факты - это то, что есть на самом деле, а оценки - это мнения людей, в которых находят отражение их индивидуальные особенности.^[19]

Поэтому для организационной культуры характерно отслеживание неумолимых фактов и принятие соответствующих решений, направленных против дезорганизационных процессов. Это звучит просто и понятно, но сколько неприятностей, неудач и трагедий произошло и происходит из-за игнорирования этой простой истины. И всё потому, что ЛПР (лицо, принимающее решения) начинает всё больше принимать решений не на основе фактов, а под влиянием мнений тех людей, которые имеют «доступ к уху».

Результаты - внешне вроде бы всё выглядит как обычно. Но «внутри» начала действовать дезорганизационная фактура - антимотивы и дезорганизационные методы, оказывающие дезорганизационное влияние на структуру и процессы, происходящие в ней. Разлад в системе начинается с того, что организационная культура предприятия по каким-то вполне конкретным причинам теряет своё влияние на конкретного человека и он «отплачивает» ей своим дезорганизационным поведением.^[20]

И, наконец, в соотношении организационной и дезорганизационной культур своё место занимает реакция руководства на «голоса» и «работу» так называемых «дезорганизационных петухов», которые начали «клевать» предприятие.

Дело в том, что дезорганизационная масса появляется с различной скоростью и может приобрести критические размеры за какой угодно промежуток времени. Важно заметить эти процессы и предпринять своевременные действия. Но решающее значение имеет психология того руководителя, от которого зависит принятие ключевых решений.

В настоящее время об эффективности организации можно говорить только в контексте целей деятельности, ценностей ил» базовых установок ее создателя, каковым чаще всего является предприниматель или менеджер очень высокого уровня, нанятый акционерами для управления организацией.

Идеология фирмы представляет собой систему ценностей, выраженную в форме осознанных совместных целей персонала организации. Одна из проблем состоит в том, что очень немногие предприниматели в настоящее время могут сформулировать свою ценностную позицию. Без этого достаточно сложно оценить эффективность деятельности организаций и целенаправленна развивать корпоративную культуру.

Там, где это удается, зависимость между эффективностью деятельности организации и ее организационной культурой считается доказанной.

В различных национальных экономиках управление корпоративной культурой через внедрение системы ценностей фирмы является целенаправленным процессом, опирающимся на особенности менталитета.^[21]

Например, в японских фирмах этот процесс происходит следующим образом:

- формирование общекорпоративного мышления посредством стажировки работников в работе различных отделов фирмы, участие в разработке общих решений;

- формирование «фольклорного банка» фирмы, который содержит опыт эффективных решений проблем в прошлом и образцы героического поведения «отцов фирмы».

Успешность процесса «окультуривания» (по Э. Шайну) можно определить на основе следующих параметров:

- одинаковость интеллектуальных, эмоциональных и поведенческих черт организации;

- направленность (поддержка творчества и исполнительства, качества или количества продукции);

- распространенность (гомогенность культуры, поддержка критической массы работников);

- сила влияния как содействие общеэкономическому, национально-историческому контексту.^[22]

При таком подходе культура фирмы является своего рода призмой, через которую формируется стратегия, принимаются решения, распределяется власть, оценивается персонал.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.^[23]

Таким образом, культура как институциональная характеристика компании предполагает способы согласования интересов, методы разрешения конфликтов, формы корпоративных усилий. При этом, несомненно, корпоративное управление неразрывно связано с корпоративной культурой, включающей в себя те нормы поведения, которые приняты в данной компании и которых придерживаются все: от рядовых работников до высших топ-менеджеров.

1.3 Кризисная ситуация и организационный кризис

Предмет исследования антикризисного управления как научной и учебной дисциплины — не любые кризисы, а только те, которые происходят в организациях. Типичным является то, что все организации рано или поздно сталкиваются с кризисными ситуациями.^[24]

Кризисы могут отличаться по масштабу, длительности, частоте, охвату всей организации или отдельных ее частей, по масштабам нежелательных последствий или, наоборот, по новым возможностям и преимуществам, которые возникают после успешного преодоления организацией кризиса. Кризисы всегда обладают уникальными чертами. Они никогда зеркально не повторяются. Они могут отличаться, на первый взгляд, нюансами, однако именно такие нюансы определяют поведение менеджеров и, в конечном счете, возможность преодоления кризиса и масштаб усилий, необходимых для этого. Поэтому управление кризисными ситуациями относится к наиболее сложным проблемам организационного управления. Именно здесь отчетливо проявляется единство науки и практики, рационального и интуитивного.^[25]

Теория антикризисного управления предоставляет свои методы, инструменты, технологии для преодоления или профилактики кризисов. Однако насколько искусно они будут использованы, зависит от опыта, навыков, интуиции кризисных управляющих. Ключевая идея, которая проходит через всю книгу, состоит в том, что знание теории антикризисного управления должно подтолкнуть менеджеров к использованию их профессиональной интуиции и имеющегося опыта при решении различных проблем, которые могут возникнуть в результате очередной кризисной ситуации.^[26]

Существуют различные пути повышения профессиональной компетентности менеджеров в вопросах преодоления разного рода трудностей, определения возможных направлений их предотвращения, а также эффективных методов борьбы с ними в случае возникновения кризисных ситуаций. Но имеется серьезная методологическая проблема, заключающаяся в том, что каждый кризис обладает своими индивидуальными особенностями, и в этом смысле каждый кризис уникален.^[27]

Нельзя выработать один алгоритм, строгую последовательность шагов, прохождение которых гарантирует преодоление кризиса. Однако всегда можно наметить универсальные для данного класса организаций и ситуаций обобщения, определяющие последовательность и направление действий кризисного управляющего, обеспечивающие высокую вероятность преодоления кризиса. Другими словами, кризисом можно эффективно управлять и таким образом минимизировать его разрушительные и негативные последствия как для организации в целом, так и для карьеры ее руководителя.^[28]

Рассмотрим основные типы кризисов или событий, которые порождают кризисные ситуации.

Финансовые результаты ниже ожидаемых.

Компании сталкиваются с кризисами, если результаты их деятельности не соответствуют ожиданиям собственников, акционеров, сотрудников, рыночных аналитиков или средств массовой информации. Если фирма неприятно удивила кого-либо из этих субъектов, то в результате снижения уровня доверия с их стороны будет страдать бизнес. Снижается надежность организации в глазах партнеров, негативному воздействию подвергается моральный дух сотрудников, падает рыночная цена компании. Ситуация становится кризисной, если возникает кризис доверия, резко снижается рыночная стоимость компании, происходят серьезные изменения в системе управления, и компания на первый план в своей деятельности выдвигает цель — вернуть прежнее положение и действует изо всех сил для достижения этой цели.^[29]