Миссия предприятия заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту.

Наша компания готова решать любые задачи и проблемы – от ежедневного поддержания чистоты до самой сложной послестроительной уборки – вместо Вас!.

Главный офис предприятия и склад расположен в г. Минск, Республика Беларусь.

В целях экономии компания в основном пользуется аутсортинговыми услугами бухгалтерии, юриста. Так как компания небольшая и офисных сотрудников не так много, то пользоваться аутсортинговыми услугами приходиться редко. Для текущего документооборота есть офис-менеджер, но раз в квартал мы обращаемся к бухгалтеру для сдачи отчетов по документообороту в налоговые и другие органы.

Оформлением договоро таке занимается офис-менеджер, получив предварительную консультацию у юриста. В случае возникновения споров или судебных разбирательств компания также обращается к юристу.

Высшим звеном в нашей компании является директор, но так как директор открыл новую компанию и все силы вкладывает в ее развитие, то высшим звеном сейчас в компании являюсь я – заместитель директора. В моем подчинении находится отдел продаж клининговыми услугами, офис-менеджер, администратор.

Отдел продаж занимается непосредственно продажей клининговых услуг, поиском новых клиентов и поддержанием связей со старыми клиентами. Офис-менеджер занимается документооборотом в компании, помогает бухгалтерии, рекламирует компанию в социальных сетях, придумывает корпоративные праздники. А администратор занимается непосредственно рабочим штатом, ищет замены, перестановки, расставляет людей, контролирует работу, распределяет обязанности. К юристам наша компания обращается по факту надобности, к бухгалтерии - раз в квартал в налоговые периоды. Отдельную часть бухгалтерской работы я выполняю сама: принимаю и увольняю сотрудников, веду расчеты с поставщиками и заказчиками.

2.2. Механизмы и инструменты мотивации персонала «ООО «Группа развития»

Ключевые сотрудниками в нашей компании, которую необходимо заинтересовать считается отдел продаж, так как денежные средства, которые приходят на расчетный счет – это их заслуга. Безусловно, каждый отдел по-своему важен, так как рабочие обязаны осуществлять свою работу качественно и в срок, для того чтобы клиент был доволен и оплатил услуги. Администратор должен проконтролировать процесс уборки, а офис-менеджер обязан правильно и грамотно оформить документы: договора, акты выполненных работ и т.д. Но хочется отметить работу менеджером по продажам все-таки больше.

---

Итак, в настоящее время согласно штатному расписанию предприятия в отделе продаж работают 5 менеджеров: два из которых занимается первоначальным об звоном клиентов и три занимаются уже клиентами конкретными. Система мотивации персонала отдела продаж ООО "Группа развития" считается только денежной в виде заработной платы, которая состоит из постоянной и переменной части. Постоянная часть – это базовый оклад, переменная - это процент от заключенных договоров.

Рассмотрим прикладные инструменты мотивации, используемые с целью стимулирования сотрудников отдела продаж, увяжем их с вопросами компании. Ключевые преграды в системе инструментов, снижающие мотивацию сотрудников, а соответственно ухудшающие показатели их работы, представлены в таблице (табл. 1).

Таблица 1

Инструменты мотивации, негативно влияющие на достижение целей

ООО "Группа развития"

Связь с целью предприятия	Инструмент	Препятствие
Рост объема продаж	Бонус за привлечение новых клиентов распространяется только первого клиента. Проценты за вторую, третью отгрузку и далее не выплачиваются.	Менеджеры заинтересованы в привлечении новых одноразовых клиентов, нежели в удержании и формировании лояльности старых. Между тем, затраты на привлечение новых клиентов для организации примерно в пять раз выше затрат на удержание уже существующих.
Соблюдение стандартов обслуживания клиентов	Штрафы за необоснованную потерю клиента или снижение стоимости услуг клиенту более, чем на 30%.	Не определены критерии обоснованности
Снижение текучести кадров, укрепление лояльности сотрудников	Механизмы нематериального стимулирования	Отсутствие

С целью определения коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж существующими механизмами стимулирования было проведено их анонимное анкетирование. Анонимность определена тем, что наиболее правдивые ответы можно получить именно таким способом. Если провести опрос открыто, в таком случаи велик риск получить ответы не «как есть», а «как надо отвечать».

Сотрудникам было предложено ответить на вопросы анкеты (см. приложение 2). Определена концепция оценок ответов – 1,4,7, 10. (1 – абсолютно нет; 4 – скорее нет,– скорее да, чем нет; 7 - чаще всего, скорее всего, редко, не в полном объеме; 10 – да, полностью.

---

Анализ ответов выполнялся в согласовании с разработанной методикой.

Средний балл ответов респондентов на каждый вопрос вычислялся по формуле среднего арифметического.

Для каждого вопроса установлен вес в итоговой оценке (от единицы) -В.

За каждый вопрос также подсчитывался балл с учетом веса (ВБ): ВБ = СБ * В

Итоговая оценка выводилась в итоге суммирования баллов с учетом веса за каждый вопрос. Максимально возможная итоговая оценка = 10.

Таблица 2

Результаты анкетирования по определению коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж

Критерий	Количество респондентов (распределение по ответам)	Оценка	Средний балл	Вес в итоговой оценке (от 1)	Балл с учетом веса
Удовлетворенность существующей системой материального стимулирования.	1	1	4,00	0,12	0,48
	2	4
	1	7
	0	10
Развитость механизмов нематериального стимулирования	1	1	3,25	0,12	0,39
	3	4
	0	7
	0	10
Понимание формирования зарплаты, ее справедливость.	1	1	5,50	0,11	0,61
	1	4
	1	7
	1	10
Возможность самореализации.	2	1	4,00	0,11	0,44
	1	4
	0	7
	1	10
Санитарно-гигиенические условия, график работы.	0	1	4,75	0,10	0,48
	3	4
	1	7
	0	10
Сложность и разнообразие работы. Перспективы роста.	1	1	4,75	0,10	0,48
	2	4
	0	7
	1	10
Оценка психологического климата.	2	1	3,25	0,11	0,36
	1	4
	1	7
	0	10
Инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия, участие в управлении предприятием.	1	1	6,25	0,11	0,69
	2	7
	0	4
	1	10
Итоговый балл					3,93

---

Если перевести получившийся коэффициент 3,93 в показатель в процентах, то в итоге можно сделать вывод о том, что в среднем, менеджер отдела продаж удовлетворен системой мотивации на предприятии только на 3,93%.

Вывод можно сделать неутешительный. Низкая мотивация в скором времени приведет к низкой производительности труда.

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы по второй главе:

• В ходе исследования мотивационной схемы, применяемой для менеджеров отдела продаж ООО "Группа развития", выявлена ее невысокая эффективность согласно к достижению заявленных целей компании.
• Методом анкетирования определен показатель удовлетворенности менеджеров существующими механизмами стимулирования. Он равен 39,3 %, что является довольно невысоким значением для основного персонала предприятия.
• В документированных механизмах мотивации никак не написаны схемы материального неденежного стимулирования, а кроме того приёмы нематериальной мотивации, подобранные с учетом особенностей психологии сбытового персонала и преобладающих мотивов этой категории сотрудников.
• Итоги анализа не оставляют сомнений в том, что мотивационная система требует доработки. Мотивационные инструменты имеют необходимость, в том числе и с учетом существенно изменившихся мотивов персонала в ситуации экономического кризиса.

В третьей главе мы разработаем проект мероприятий по улучшению действующей системы мотивации персонала и дадим обоснование необходимости и полезности введения предложенных мероприятий путем расчета их эффективности.

РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «ГРУППА РАЗВИТИЯ»

Исследование, проведенное в главе 2.2., среди сотрудников отдела продаж показало, что используемые механизмы не в полной мере обеспечивают положительный результат компании - выявлены основные препятствия в системе материального стимулирования.

Поэтому первоначальным этапом к изменению сложившейся ситуации должна стать доработка этой системы.

Предлагаю следующие корректирующие действия материально стимулирующего характера:

• Изменить метод расчета бонуса за привлечение новых клиентов. Процентная доля при первом обслуживании клиента должна быть ниже, чем за последующие, однако в дальнейшем, для мотивации на интенсивный труд по удержанию клиента и его перевод в категорию лояльных, менеджеру на протяжении всего действия договора на обслуживание выплачивать процент исходя из стоимости договора на обслуживание.

---

Предлагаемая система даст возможность достичь расширения клиентской базы, так как менеджер будет мотивирован не только отыскать нового клиента, но и гарантировать его переход в ряд постоянных, так чтобы тот не только не отказался от дальнейшего партнерства, но и увеличил перечень используемых услуг.

Изменение этой системы также благоприятно повлияет на параметр соблюдения (в том числе и усовершенствования) качества обслуживания клиентов – это станет одним из инструментов свершения собственной миссии менеджера и миссии организации в целом. И еще одним преимуществом будет являться – стремительно занимаясь продвижением услуг, менеджер оттачивает свои собственные профессиональные способности и вносит разнообразие в обыденный труд, так как при активном сотрудничестве с новыми заказчиками больше шансов столкнуться с необычной обстановкой и ситуацией, а также найти пути выхода из нее.

• Документировать критерии обоснованности штрафов за утрату клиента или снижение стоимости более чем на 30%.

Варианты подобных случаев: письменная претензия клиента за ненадлежащее качество выполнения услуг.

Все корректирующие мероприятия непременно должны быть максимально детально прописаны в мотивационном положении и доведены до всех сотрудников отдела продаж. Кроме вышеуказанных изменений предлагаю также увеличить применение материальных неденежные способов мотивации персонала. В компании применяются только гарантированные государством социальные выплаты: пенсионное обеспечение, ежегодный оплачиваемый трудовой отпуск, оплата временной нетрудоспособности. С целью увеличения удовлетворенности персонала и мотивации уместно дополнить их: дополнительной медицинской страховки; предоставлением абонементов в спортзал или бассейн; корпоративными скидками питания.

Все данные вспомогательные неденежные механизмы с одной стороны являются дополнительными благами и мотивируют сотрудников, а с другой – ориентированы на укрепление самочувствия персонала, что в результате отразится в сокращении числа больничных листов, а стало быть, рентабельно и компании.

В процессе изучения также получены сведения, что среднестатистический менеджер отдела продаж ООО "Группа развития" доволен системой мотивации в компании только на 39,3 % - довольно низкий коэффициент для персонала, эффективная деятельность которого является главной для функционирования компании. Подобная низкая удовлетворенность сотрудников препятствует компании решать задачу по снижению текучести кадров и усилении лояльности сотрудников. На мой взгляд, так происходит еще и потому, что не уделяется внимания такому мощному ресурсу как управление моральным или нравственным стимулированием.

---

Смотрите также файлы

• Основные особенности нотариата в Российской Федерации.pdf

• Объекты приватизации и их классификация (Способы приватизации).pdf

• Понятие системы права.pdf

• Обязательное пенсионное страхование (ОПС).pdf

• Формирование налогового учета в России.pdf