Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации, анализ среды.pdf

Теоретическая часть.

Сущность стратегического управления в организации.

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) – функция управления организацией, распространяется на долгосрочные цели и действия организации, взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Формулировка стратегии – образа действий, и ее четкий инструментарий являются ядром управления и важным признаком менеджмента.

Стратегия в смысле стратегического управления организацией – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Понятие стратегического управления в контексте менеджменте организации введено в обиход на стыке 1960-х – 1970-х годов для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от технического управления. В 1965 году Игорь Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента как новой дисциплины внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера, Игоря Ансоффа и Питера Друкера.

Стратегическое управление и стратегический менеджмент исползают как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует.

В самом общем смысле менеджмент означает «хорошего управления», в хорошем управлении свидетельствует постоянный рост прибыли, неуклонное продвижение к намеченной цели, повышение качества обслуживания потребителей, расширение сети филиалов или внедрение новых технологий т.е очевидно, что эффективное управление компании возможно лишь при наличии долгосрочных целей и перспектив т.е. при продуманной стратегии.

Стратегия- означает развития войск в бою позицией этого слова является тактика т.е совокупность приемов и способов для достижения намеченной цели.

Стратегический менеджмент - это процесс планирования определения осуществления деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Главная задача — стратегий -это перевести организацию из его настоящего состояния в желаемое руководством бедующее состояние.

Стратегический менеджмент. Как сложный управленческий процесс сводится 1 из 3 подходов.

1. Анализ окружения – подход акцентирующее внимание на параметрах внешней среды. Его минус в том, что не учитываются внутренние возможности фирмы.
2. Цели и средства – подход основывается на определении долгосрочных целей организаций и путей их достижения исходя из возможности фирмы.
3. Деятельный подход – сочетает первые два, но во главе угла ставят деятельность организации.
   1. Этапы развития стратегического управления.

В последние годы управление фирмами практически каждое десятилетние претерпевало существенные изменения. Изменились условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подложить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому который вкладывается в него ранее.

Исторические предпосылки появления стратегического менеджмента возникли как самостоятельной дисциплины связанно с новыми условиями деятельности корпораций, сложившимися к 1960 году в США эти условия определились, в первых, технологическими новшествами, вызванными НТР, во-вторых насыщением рынков товаров и услуг, что приводило к усилению конкуренции в-третьих глобализация рынков возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность существования бизнеса.

Корпорации уже не могли ограничиваться оперативным планирование и менеджментом. И возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении нацелена на управлении нацелена, на бедующее в результате в середине 70-х появляется стратегический менеджмент в Америке, а в Росс стратегическое управление появилось в середине 90-х годов, однако практически его использовать достаточно трудно т.к. рынок остается крайне нестабильным и планировать свою деятельность на какую-то перспективу практически невозможно.

• 1. Сравнение оперативного и стратегического управления.

Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление - это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

• 1. Содержание и структура стратегического управления

Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение 5 взаимосвязанных задач:

1. Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактического определения и конкретной миссии которую она должна выполнить.
2. Преобразование стратегического видения и миссии в конкретной цели работы.
3. Разработка стратегического достижения наставленных целей.
4. Реализация, стратегии- сориентированная на действие практическая административная работа, включающая организацию финансовое планирование, создание мотивации, культурных условий и методов управления, т.е. все то, что способствует поставленных целей.
5. Оценка результатов работы, изучения новых тенденций и осуществления корректирующих действий, если это необходимо.

Структура стратегического управления.

Анализ среды

Анализ среды — это исходный процесс стратегического управления, он обеспечивает базу для определения миссии и цели организации.

Главная роль управления — это поддержание баланса во взаимодействии со средой.

Существует три процесса:

1. Это ресурсы из внешней среды;
2. Это ресурсы преобразующиеся в продукт;
3. Это выход продукции во внешнюю среду.

Три составляющих анализа среды:

1. Макроокружение;
2. Непосредственное окружение;
3. Внутренняя среда организации.

Анализ среды направлен на то, чтобы определить, на что может рассчитывать организация, вся ли работа проходит успешно и могут ли возникнуть какие-то проблемы, сможет ли вовремя предотвратить нежелательные ситуации, которые могут возникнуть.

Макроокружение изучает влияние экономически правового управления и регулирования, политических процессов, ресурсов и природной среды, культурной и социальной составляющей общества, технологического и научного развития общества, инфраструктуры и т.п.

Конкретное окружение анализируется по компонентам:

1. Покупатель;
2. Поставщик;
3. Конкуренты;
4. Рынок рабочей силы.

Внутренняя среда — это те возможности и тот потенциал благодаря которой организация может рассчитывать на конкурентоспособность и достижения высоких целей.

Анализ внутренней среды улучшает цели организации боле эффективно формирует миссию т.е. определить смысл и направление деятельности организации.

Важно помнить, что организация не только производит продукцию, но дает возможность работать своим сотрудникам и обеспечивая их социальными гарантиями.

Внутренняя среда:

1. Кадры организации, квалификация;
2. Организация управления;
3. Производство включающее организационные, операционные и технико- технологические характеристики и научные исследования и разработки;
4. Финансы организации;
5. Маркетинг;
6. Организационная культура;
7. Определение миссии и цели.

Процесс стратегического управления состоит из 3-х под процессов: