Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации, анализ среды.pdf

В самом общем виде стратегия- это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели.

Какие стратегии бывают:

Корпоративная стратегия- это общий управленческий план диверсифицированные компании направленные на утверждение позиции в различных отраслях ее разрабатывает директор – распорядитель или глава корпорации он определяет портфель диверсифицированной компании, т.е. решает, какими видами бизнеса будет заниматься компании, планирует мероприятие, и действия, благодаря которым будет усилена суммарная производительность. Принимаются решения о том, какие виды бизнеса, развивать, какие закрывать, в какие вкладывать инвестиции.

Стратегия бизнеса – это управленческий план одного вида бизнеса руководители разрабатывают подходы и действия, направленные на обеспечения одного конкретного рода деятельности, центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос как создать и укрепить долгосрочную позицию компании на рынке за ее отвечает управляющий бизнесом или ген. Директор если предприятие одним видом бизнеса, то является самым главным если это диверсифицированная компания, то он является самым главным если это диверсифицированная компания то он отчитывается перед главой корпорации. Основным направлением его деятельности является, разработка действий доходов направленные на повышение эффективности бизнеса так он решает, какие ответные действия необходимо применить компании на изменяющиеся условия внешней среды.

Функциональная стратегия - здесь разрабатываются действия и подходы для достижения высокой производительности труда, подъёма объёмов продаж конкретного функционального подразделения или какой-то области бизнеса. Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных подразделений бизнеса: научных исследований разработок, производство, маркетинговых отделов, сервисной службы, финансов и т.д. Основная задача поддержка стратегии бизнеса и ее конкурентных подходов так же здесь рассматриваются и анализируются предложения, поступившие от руководителей нижнего звена. Отвечают за нее директора по направлениям коммерческий директор, технический, финансовый и т.д.

Оперативная стратегия – разрабатывает и отвечает, за ее реализацию руководители низшего звена они разрабатывают конкретные подходы и действия направленные на достижение функционирования стратегии и стратегии бизнеса, а также разрабатывают план по достижению цели рабочих подразделений. Хотя оперативные решения находятся на самом нижнем уровне, их значения надо приуменьшать т.к. если какой-то участок не добился своих целей, то головное предприятие так же не добьется своих целей.

Подходы к формированию стратегии:

Подход главного стратега – при данном подходе руководитель исполняет функции главного стратега, и главного предпринимателя, он сильно влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и деталей стратегии. Это означает, что он самостоятельно проделывает всю основную работу, но последнее слово всегда остается за ним. Предлагать альтернативные варианты развития не имеет смысла. Главным достоинством данного подхода – стратегия создается довольно быстро. Главным недостатком данного подхода является то, что если директор совершил ошибку или выработал недостаточно эффективную стратегию, то поправить его будет некому.

Подход, связанный с делегированием полномочий – в данном случае руководитель передает полномочия на формирование стратегии другим людям. Это может быть либо специально созданная группа, либо отдел стратегического планирования. Сам руководитель отстраняется от данной работы. Он только получает информацию о работе, выслушивая ответы. В результате, когда стратегия создана директором одобряет ее достоинством является то, что стратегия вырабатывается коллективно, т.е. учитывается большое количество мнений и создается результат, который, скорее всего, будет оптимальным но может оказаться, что группу по разработке стратегии директор собирает только тех людей которые воплотят в жизнь его мировоззрение более того руководитель практически не несет никакой ответственности за созданную стратегию, ему достаточно безразлично как она будет реализовываться, поэтому данный подход, как правило, разрабатывает, стратегию на краткосрочный период решаются текущие проблемы. В форме долгосрочных перспектив фирма проигрывает конкурентам.

Подход связанный с сотрудничеством – занимает промежуточное положение, между первыми двумя в разработке стратегии принимает участия группа специалистов, возглавляемая директором. Разработанную стратегию должно поддержать большинство в группе состав группы определяется, исходя из важности людей для разработки стратегии. Преимущество такого стиля состоит в том, что те, кто берет на себя обязательность по созданию стратегии отвечают и за реализацию. В данном случае заявление вроде: «я же говорил, что это не реальная идея!», неуместна. Недостаток стратегия может разрабатываться излишне долго, большинство может не оценить идею.

Соревновательный подход – руководитель дает задание всему коллективу разработать стратегию передает ее специально созданной группе либо ген. Директору после окончания определенного периода времени все стратегии начинают анализироваться. Недостатки – огромное количество не нужной информации. Полученные начальные стратегии будут развиваться между собой, т.е. выработать одну стратегию будет не реально. Достоинство – в результате могут быть найдены решения, которые позволят компании заработать дополнительную прибыль. Данный подход позволяет реально определить возможности каждого руководителя увидеть, на. Что он способен.

Стратегическое управление персоналом.

Управление персоналом – это деятельность организации в лице руководителей и персонала управления, связанную обеспечение максимально эффективного использования ресурсов при решении задач и достижении поставленных целей.

Достижение целей взаимосвязано с решением задач и функционированием, которые составляют содержание стратегического управления, задача стратегического управления кадрами состоит в построении модели, позволяющей выделить эти законы. Следовательно, предметом интересов стратегического кадрового менеджмента являются законы, принципы и т.д. определяющие механизмы стратегического управления кадрами.

Стратегический менеджмент персонала состоит из трех вопросов:

Где находиться организация и персонал?
Какие направления должны быть задействованы со стратегией организации?
Как должен развиваться персонал организации что бы выполнить задачи в бедующем?

Ответы на эти вопросы удачно дает обучающая модель управления персоналом.

Цели управления персоналом:

Помощь фирме в достижении общих целей.
Эффективное использование мастерства и возможностей работников.
Обеспечение фирмы высококвалифицированных и заинтересованных служащих.
Стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их полному самовыражению что делает желаемой работу в данной фирме.

В системе управления персоналом основным структурным подразделением является отдел кадров, занимающийся вопросами приема и увольнения, организацией обучения повышения квалификации.

Поэтапное внедрение стратегической модели.

Обучающая модель стратегии в процессе планирования и управления, следуя логике должно проходить поэтапно.

Первый этап — это разработка концепции и на основе этой конкуренции создается общая корпоративная стратегия имеющая экономическое содержание.

В состав этой стратегии будет входить портфельная и конкурентная стратегия.

Портфельная раскроет продуктовый набор со всеми характеристиками:

Границы рынка;
Потребители;
Технологии;
Векторы роста;
Конкурентное преимущество;
Синергизм;
Стратегическая гибкость.

Конкурентная стратегия раскроет:

Скорость роста;
Дифференциацию рынка;
Дифференциацию товаров;
Факторы успеха;
Бедующую конкурентную позицию предприятия.

В обучающей модели на первом этапе будут достигнуты результаты:

Формирование представления стратегии предприятия и технологии ее разработки;
Достижение стратегических способностей каждого ученика, его бедующее поведение;
Диагностика, позволяющая выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;
Формирование работоспособного коллектива;
Повышенный потенциал и гибкость предприятия;
Перераспределение ресурсов на более качественные товары и цели;
Повышенное качество принятия управленческих решений за счет которых снижается не желательные проблемы;
Сплочённость коллектива для достижения целей и задач предприятия;
Выработка стратегического мышления, соответствующая корпоративная культура;
Повышение имиджа и привлекательности компании;
Достижение желательного результата, растут показатели как экономические, так и финансовые.

Второй этап – это расширение стратегической деятельности предприятия и разработка стратегического плана.

На втором этапе будут достигнуты результаты:

Формирование навыков и разработки по основной деятельности предприятия это производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие;
Интеграция и согласование аспектов на уровне стратегического решения в группах и командах;
Организационно управленческий механизм, периодическая корректировка стратегий;
Устойчивое стратегическое мышление;
В процессе учувствуют функциональные группы управленческого персонала;
В процессе учувствуют функциональные группы управленческого персонала.

Третий завершающий этап:

Стратегия управления персонала принимает завершающий этап и становится доминирующей стратегией предприятия – общий корпоративный стратегией. Экономическое содержание меняется на организационно- управленческое.

Эта стратегия успешна в государственных или смешанных предприятиях.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

Меняется производственно- экономическая сфера на управление персоналом;
Меняется экономические цели на цели достижения нужно компетенции персонала;
Залог успеха двухуровневое обучение персонала всех категорий работников;
Наработка стратегического опыта и совершенствование стратегического планирования;
Принятие более обоснованных и эффективных решений;
Постоянно меняется набор запасных вариантов диверсификации и развития;
Использование компетенции персонала;
Снижается контрольные функции и соответствующие затраты;
Проблемы с конкурентами и поставщиками сводятся к минимуму за счёт успешности предприятия;
Снижаются производственные, технический, финансовые, социальные проблемы за счет более количественного использования функций;
Каждый сотрудник трудиться в свое удовольствие.

Вывод.

В теоретической части рассмотрена неразрывная связь стратегического управления персонала. В качестве модели управления персоналом выбрана наиболее перспективная обучающая модель стратегического управления персоналом. Показано что модель управления персоналом органически ложиться на основные этапы стратегического управления организацией.