Файл: ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ, ООО «СГК-Бурение».pdf

Таким образом, кадровая политика предприятия ООО «СГК–Бурение» направлена на то, чтобы повысить полезную отдачу от применения трудовых ресурсов. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры) предприятия. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Если стоит вопрос о необходимости наличия определенной квалификации для выполнения некоторых работ, то именно в рамках кадровой политике устанавливается, будет ли ООО «СГК–Бурение» подготавливать сотрудников самостоятельно, отправит на соответствующее обучение или будет нанимать новых специалистов.

Принципы формирования кадровой политики в ООО «СГК–Бурение» приведены в таблице 6.

Таблица 6

Принципы формирования кадровой политики организации СБР ООО «СГК–Бурение»

В разработке кадровой политики предприятия ООО «СГК–Бурение» можно условно выделить три основных этапа:

Этап 1. Нормирование.

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Проводится анализ корпоративной культуры, стратегии и этапов развития организации, прогнозируются возможные изменения, конкретизируется образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к бедующему сотруднику СБР ООО «СГК–Бурение», принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование.

Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. На предприятии ООО «СГК–Бурение» строиться система процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. В ООО «СГК–Бурение» выделяют индикаторы состояния кадрового потенциала, разрабатываются программы постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. На данном этапе происходит оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. ООО «СГК–Бурение» проводит постоянный мониторинг персонала, (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики предприятия ООО «СГК–Бурение» как инструменте управления предприятием. Организация ООО «СГК–Бурение» способна обеспечить свое предприятие кадрами, способно эффективно решать актуальные задачи в рыночных условиях, способно эффективно использовать кадры предприятия, создавать условия профессионального и социального развития.

Таким образом, требования к кадровой политике на предприятии ООО «СГК–Бурение»сводятся к следующему:

• во–первых, она тесно увязана со стратегией развития предприятия и достаточно стабильна. Однако, допускается ее корректировка в соответствии с изменениями в стратегии компании, производственной и экономической ситуации.
• во–вторых, кадровая политика ООО «СГК–Бурение» экономически обоснована, то есть исходит из реальных финансовых возможностей организации, а также предусматривает индивидуальный подход к работникам.

Тем не менее, ведение кадровой политики в ООО «СГК–Бурение» предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Кроме этого, понадобится разработать программы профориентации и адаптации персонала, новые системы стимулирования и трудовой мотивации и управления трудовой дисциплиной.

Подводя итоги, необходимо отметить, что руководство предприятия ООО «СГК–Бурение» может создать высокопрофессиональный коллектив, который значимо повысит конкурентоспособность предприятия благодаря правильно разработанной стратегии управления персоналом. В первую очередь изменения касаются квалификации сотрудников, а также их трудовой мотивации, потому что это одни из самых важных факторов, влияющих на производительность сотрудников. Считаем, что ожидаемый итог, будет достигнут лишь только в случае четкого выполнения плана стратегии по развитию управлению персоналом. Так как существующая мотивационная составляющая кадровой политики на предприятии не достаточна для удержания сотрудников.

Глава 3 Анализ эффективности кадровой политики предприятия: проблемы и стратегическое развитие СБР ООО «СГК-Бурение»

3.1 Проблемы реализации кадровой политики предприятия

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадровой политики являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности компании.

Для анализа эффективности кадровой политики на предприятии СБР ООО «СГК–Бурение», нами было проведено анкетирование кадрового состава службы буровых работ. Данное анкетирование сделало возможным выявление проблем кадровой работы на предприятии. Бланк анкеты с вопросами представлен в приложении А.

При рассмотрении кадрового потенциала мы делали акцент на ключевых составляющих потенциала предприятия, которые при антикризисном управлении в наибольшей степени учитывают проблемы в области кадрового менеджмента.

Исследование было проведено среди административно– управленческого персонала и среди основных и вспомогательных рабочих.

В опросе участвовало 100 респондентов: из числа руководителей среднего звена, специалистов и служащих – 7 чел. (7%), производственного персонала – 93 чел. (93%). Основные методы сбора первичной информации – анкетный опрос и полу структурированное интервью.

В зависимости от возраста и пола сотрудники, принимавшие участие в опросе, распределились следующим образом: женщины –12%, мужчины – 88%; наибольший процент составили работники в возрасте более 40–49 лет(51 сотрудник) (таблица 7).

Таблица 7

Структура респондентов по полу и возрасту, чел.

Далее респондентам предложили ответить на вопрос ответить на вопрос удовлетворены ли они профессиональным составом предприятия. Ответы распределились следующим образом (рисунок 4):

Рисунок 4. Удовлетворенность профессиональным составом предприятия, %

Таким образом, 86% опрошенных работников не удовлетворены профессиональным составом предприятия и лишь 14% сотрудников качеством профессионального состава удовлетворены.

Для выявления причин неудовлетворенности профессиональным составом коллектива выявили мнения сотрудников по данному вопросу (рисунок 5).

Рисунок 5. Причины не укомплектованности предприятия профессиональным составом, чел

По мнению респондентов, основные проблемы предприятия заключаются в структуре персонала по уровню образования и в системе отбора персонала на предприятии. В первую очередь на предприятии рассматриваются кандидатуры рекомендованные близкими и родственниками административно–управленческого состава. В данном случае резко возрастает потребность в специалистах с высшим образованием, новыми знаниями, с углубленной специализацией.

Так из проведенного анализа данных кадровой службы видно, что практически половина респондентов имеет среднее профессиональное образование (64%), высшее образование имеют 36 %. Анализ структуры персонала по стажу позволяет говорить о том, что в СБР ООО «СГК– Бурение» преобладают сотрудники со стажем работы на этом предприятии свыше 20 лет (57,7%). Здесь также наблюдается текучесть кадров, в основном это персонал со стажем работы три–пять лет. Работники, которые давно трудятся на предприятии, увольняются редко. Однако если они увольняются, то это высококвалифицированные специалисты, в которых нуждается предприятие. Среди опрошенных больше половины имеют техническое образование (93%), экономическое или юридическое 7 % соответственно.

Далее проведен анализ удовлетворенности респондентов системой оплаты и стимулирования труда на предприятии (рисунок 6):

Рисунок 6. Причины неудовлетворенности системой мотивации

Как видно из представленных данных, в основном, сотрудники предприятия не довольны мотивационной системой и отсутствием возможности карьерного роста. Так же сотрудники хотели бы участвовать в прибыли организации и быть более социально защищенными получая дополнительные социальные гарантии от работодателя.