Файл: ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ, ООО «СГК-Бурение».pdf

Оценка эффективности используемой на предприятии системы мотивации персонала и ее отдельных элементов позволила установить, что наименее значимым стимулом работники предприятия считают размер получаемого вознаграждения. Из этого можно сделать вывод о том, что одной из важнейших задач, стоящих перед предприятием, является разработка и внедрение наиболее эффективной системы оплаты труда.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива.

Согласно действующей на предприятии системе оплаты труда заработная плата работника определяется исходя из оплаты по тарифу, должностному окладу, северной надбавки, премии и доплаты по районному коэффициенту. При этом размер премии выплачивается всем работникам в одинаковом размере независимо от их личного трудового вклада в результаты деятельности предприятия.

Необходимо распределить средства, выделенные на выплату премий структурным подразделениям предприятия, с учетом индивидуальной оценки каждого работника.

Индивидуальная оценка рабочего (Ор) оценивается в баллах по следующей формуле:

Ор = Ост + Осм + Оотв

где Ост – оценка, учитывающая общий стаж работы по профессии, определяется как 1 балл за каждый полный год работы. Максимальная величина Ост – 10 баллов.

Осм – оценка, учитывающая овладение смежными профессиями.

Определяется в размере 1 балла за каждую смежную профессию.

Максимальная величина Осм – 2 балла.

При этом учитываются только те смежные профессии, которые могут быть использованы рабочим на данном месте работы

Оотв – оценка, учитывающая ответственность рабочего за выполняемую работу.

Определяется как сумма баллов, оценивающих деловые качества рабочего:

• за самостоятельность, инициативность, аккуратное содержание рабочего места, инструмента и обслуживаемого оборудования – до 3 баллов;
• за способность четко, качественно и в срок выполнять заданную работу – до 3 баллов.

Максимальная величина Оотв – 6 баллов.

Индивидуальная оценка каждого рабочего устанавливается в начале года специально созданной аттестационной комиссией.

Индивидуальная оценка трудового вклада специалистов и служащих структурных подразделений определяется по формуле:

Ор = Оп + Оо

где Оо – оценка, учитывающая следующие признаки деловых качеств:

компетентность, способность четко организовать и планировать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициативность, способность осваивать и использовать новые методы в работе, работоспособность, способность поддерживать контакты с другими специалистами.

Суммарное значение Оо определяется путем суммирования баллов по каждому признаку деловых качеств.

Оп – оценка, учитывающая наличие у работника высшего или среднего специального образования.

Оп устанавливается следующим образом:

• при наличии высшего образования по специальности и стаже работы более 3 лет, высшего образования по профилю предприятия и стаже работы по данной специальности более 5 лет – 4 балла;
• при наличии высшего образования по специальности и стаже работы не менее 2 лет или иного высшего образования и стаже работы более 5 лет или среднего специального образования по занимаемой должности и стаже работы более 5 лет – 3 балла;
• при наличии иного высшего образования или среднего специального образования по профилю организации или среднего специального образования не по специальности и стаже работы: без образования – 1 балл;
• при наличии второго высшего образования по специальности или профессиональной переподготовки – 5 баллов;имеющим звание кандидата или доктора наук по направлению основной деятельности – 6 и 7 баллов соответственно.

Индивидуальная оценка руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих определяется в начале года аттестационной комиссией.

Определение размера премии каждого отдельного работника структурного подразделения (Пi) осуществляется по формуле:

где Пп – размер премии, выделенной структурному подразделению, тыс. руб.;

Орi – индивидуальная оценка трудового вклада i–го работника, баллы; n– численность работников структурного подразделения, чел.

Отношение(Пi) = определяет величину премии, приходящейся на 1 балл, или цену одного балла в руб.

Результаты опроса работников предприятия показали, что в службе буровых работ имеются конфликты, в коллективе имеется психологическое напряжение.

Для улучшения психологического климата в коллективе требуется привлечь психолога, специализирующегося на разрешении межличностных коллективных конфликтов. Необходимость наличия в штате психолога обусловлена и предлагаемой программой адаптации, при реализации которой требуются оценки и консультации специалиста данного профиля.

Одним из инструментов улучшения климата в коллективе является проведение социально–психологических тренингов.

Социально–психологический тренинг – это вид групповой психологической работы, целью которого является формирование у уча-стников эффективных коммуникативных навыков и психологической компетентности в общении. Предлагаемый вид тренинга должен выполнить следующие функции:

1) дидактическая – связана с формированием знаний, навыков и умений межличностного общения;

2) воспитывающая – направлена на формирование у участников инициативности, чувства групповой сплоченности, ответственности за свой вклад в решение групповых задач.

При проведении социально – психологического тренинга используются разнообразные психологические методы:

• групповая дискуссия;
• анализ конкретных ситуаций;
• разыгрывание ролевых ситуаций;
• психодрама;
• проективное рисование;
• психогимнастика.

Группа должна быть сформирована по следующим принципам:

1. Равноценность участников, отсутствие статусности.

2. Количественный состав группы 10–13 человек.

3. Возрастной состав участников группы не ограничен.

4. В группу должны входить люди, не имеющие ограничений по состоянию здоровья.

Программа тренинга, рассчитанная на 40 час, должна реализовываться в течение 5 дней.

Предполагается сформировать для обучения 15 групп.

Проведение предложенного тренинга позволит в первую очередь обеспечить социальный эффект:

• повысить удовлетворенность работой;
• увеличить шансы сделать карьеру;
• улучшить взаимоотношения с руководителями и членами рабочей группы.

Таким образом, реализация предложений по совершенствованию кадровой политики позволит снизить текучесть кадров; повысить долю работников, удовлетворенных трудом и социально–психологическим климатом в коллективе. Повлечет сокращение затрат на наём и адаптацию новых работников и приросту чистой прибыли предприятия.

Предполагается, что внедрение предложенной системы привлечения и отбора кандидатов на должность, разработка программы адаптации и организация оплаты труда работников в соответствии с трудовым вкладом позволит обеспечить необходимый уровень квалификации работников, улучшить использование рабочего времени, повысить степень удовлетворенности трудом, что в конечном итоге обеспечит достижение нормативной выработки.

Мероприятия по оптимизации психологического климата в коллективе так же позволят улучшить психологический климат в коллективе, что окажет положительное воздействие на такие производственные показатели, как качество, надежность, своевременность, соблюдение технологического цикла.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги настоящей работы, можно сделать вывод, что цель исследованием достигнута. Теоретический анализ исследования показал, что сутью кадровой политики является такая работа с персоналом, которая соответствует концепцииразвития организации, т.е. кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политикиорганизации.

Достижение цели кадровой политики предполагает создание баланса процесса сохранения и развития персонала организации в соответствии с целями предприятия и учетом профессиональных потребностей сотрудников в строгом соответствии с нормативно–правовой и законодательной базы РФ.

В настоящее время выделяю два типа кадровой политики: открытая – политика с применением агрессивных методов завоевания рынка и закрытая – предполагает ориентацию при замещении вакантных должностей на внутренний рынок труда, т.е. из числа сотрудников организации.

Проведенный в работе анализ эффективности кадровой политики предприятия СБР ООО «СГК–Бурение» показал, что кадровая политика службы буровых работ ООО «СГК–Бурение» характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал.

Поиск персонала в ООО «СГК–Бурение» проводится во внешних и внутренних источниках. Однако преимущество отдается внутреннему набору. По мнение руководства предприятия ООО «СГК–Бурение» продвижение по службе своих работников обходится дешевле.

Несмотря на то, что в организации ООО «СГК–Бурение» предпочитают прием персона по рекомендациям, система отбора кадров осуществляется следующим образом: заполнение анкеты, после чего анкета попадает в отдел кадров на обработку персональных данных.

В разработке кадровой политики предприятия ООО «СГК–Бурение» можно условно выделить три основных этапа: 1. Нормирование – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития; 2. Программирование – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации; 3. Мониторинг персонала – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Тем не менее, изучение проблемы реализации кадровой политики предприятия СБР ООО «СГК–Бурение» показало, что большинство сотрудников не удовлетворены профессиональным составом предприятия, в следствии сложившейся на предприятии системы отбора и найма персонала «по знакомству».

Таким образом, анализ кадровой политики позволил выявить, что основные принципы кадровой политики и механизм управления персоналом разработанные и применяемые в главных офисах компании в большей степени не применяются в службе буровых работ ООО «СГК–Бурение» в связи с тем, что служба буровых работ носит удаленный, вахтовый метод работы.

Проведенный анализ позволил выявить основные проблемы в области управления персоналом на предприятии СБР ООО «СГК–Бурение»: 1) не удовлетворительная кадровая укомплектованность предприятия; 2) при отборе персонала используется неэффективная система «по знакомству»; 3) адаптация новых работников и аттестация персонала не проводятся; 4) работники предприятия не удовлетворены сложившейся системой оплаты и стимулирования труда; 5) социально–психологический климат на предприятии является неустойчиво благоприятным.

Реализация предложений по совершенствованию кадровой политики позволит снизить текучесть кадров; повысить долю работников, удовлетворенных трудом и социально–психологическим климатом в коллективе. Организация оплаты труда работников в соответствии с трудовым вкладом позволит обеспечить необходимый уровень квалификации работников, улучшить использование рабочего времени, повысить степень удовлетворенности трудом, что в конечном итоге обеспечит достижение нормативной выработки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агафонова М.С. Межвозрастные различия в кадровой политике фирмы / М.С. Агафонова, А.В. Купцова// Современные наукоемкие технологии. 2013. – № 10–1. – С. 135–136.
2. Алексеев О.А. Разработка документа, отражающего кадровую политику предприятия // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2013. – № 57–1.– С. 25–26.
3. Баканов М.В. Кадровая политика в предпринимательских организациях страны / М.В. Баканов, А.Ю. Титлов: В сборнике: Современная наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно–практической конференции: в 4–х частях. 2016. – С. 36–40.
4. Бартенев С.А. Инновационный подход к кадровой политике компании / С.А. Бартенев, В.А. Буренин, А.К. Марков, В.П. Медведев // Российский внешнеэкономический вестник. 2014. – № 10. – С. 111–115.
5. Ветрова В.А., Пономарева Е.А. Кадровая политика как фактор конкуретноспособности предприятия: В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом. Сборник докладов и тезисов IV (IX) международной научно– практической конференции. Под общей ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И., Бобровой Е.Ф.. Ставрополь, 2015. – С. 67–69.
6. Виноходова А.Ф. Кадровая политика и система управления предприятием в условиях кризиса: в сборнике: Актуальные проблемы развития экономических, финансовых и кредитных систем Материалы III Международной научно–практической конференции.под науч. ред. М.В. Владыка, Т.Н. Флигинских, Ю.В. Всяких. 2015. – С. 76–81.
7. Гордеева А.Г. Кадровая политика как стратегия управления персоналом: В сборнике: Бизнес технологии в России: теория и практика. Материалы III международной научно–практической конференции. Саратов, 2015. – С. 29–31.
8. Данкова Ж.Ю. Проектное управление региональной кадровой политикой / Ж.Ю. Данкова, Ю.Н. Малека //Проблемный анализ и государственно– управленческое проектирование. 2014. – № 5. – С. 31–38.
9. Дементьева Е.С. Современные тенденции в формировании резерва руководящих кадров предприятия // Вопросы радиоэлектроники. 2016. – № 1. – С. 68–72.
10. Завершинский Е.А. Влияние социально–экономических преобразований на кадровую политику в Российской Федерации / Е.А. Завершинский, Д.В.Рылов // В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики Материалы III международной научно–практической конференции . 2016. – С. 109–113.
11. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Социально–трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: учебно–практическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.:Проспект, 2012.– 64 с.
12. Козлова О.А. Внешние факторы, определяющие кадровую политику компаний в будущем // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. – № 3–1. – С. 180–182.
13. Мироненко О.Н. Влияние законодательства о защите занятости на кадровую политику предприятий (обзор теоретических моделей и результатов эмпирических исследований) // Вопросы экономики. 2014. – № 3. – С. 126–140.
14. Науменко Е.А. Стратегия управления кадровой политикой предприятия: В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы V международной научно–практической конференции. Ответственный редактор Уварина Н.В. 2014. – С. 206–210.
15. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов, М.Г.Лабаджян // Учебник и практикум / Москва, 2015. – 480с.
16. Пахлова И.В. Модель компетенций как инструмент управления кадровой политикой организации // Интернет–журнал Науковедение. 2014. – № 5 (24). – С. 90.
17. Резникова О.С. Проблемы стратегического управления // Международная научно–практическая конференция «Взаимодействие науки и общества: проблемы и перспективы» (Уфа, 5 августа 2015 г.): сб. статей. Уфа: «АЭТЕРНА», 2015. – С. 62–64.
18. Салмин А.А. Формирование модели управления кадровой политикой образовательного учреждения на основе имитационного моделирования / А.А. Салмин, М.А.Никифорова // Информационные технологии моделирования и управления. 2016. Т. 97. – № 1. – С. 45–54.
19. Тарифян Д.К. Влияние экономической нестабильности на hr–бюджеты и кадровую политику российских компаний // В сборнике: Кризис экономической системы как фактор нестабильности современного общества материалы III международной научно–практической конференции. 2014. – С. 66–67.
20. Тимошкина Е.В. Современные информационные технологии в управлении персоналом и их место в кадровой политике организации // Экономика и предпринимательство. 2015. – № 4–1 (57–1). – С. 603–607.
21. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / Под ред. И.А. Максимцева. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – С. 44.
22. Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации // Н.А. Хорошун, О.П.Шамаева // Инновационная наука. 2016. – № 1–3 (13). – С. 178–183.
23. Чижевская Е.Л. Возможности роста эффективности использования труда в организации // Экономика и предпринимательство. 2016. – № 1–1 (66–1). – С. 442–446.
24. Чурилина И.Н., Егорова Е.В. Управление мотивацией персонала образовательного учреждения // Экономика образования. 2013. – №6(79). – С. 4–25.