Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Структурные методы управления конфликтами).pdf

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

• если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
• основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
• необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

1. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

1. "Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

1. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.4 Анализ организации управления конфликтами на предприятии

В ходе интервью, описанного выше, выяснилось, что управление конфликтами, несмотря на отсутствие формального документа, велось. Однако им занималось, преимущество, управленческое звено – от высшего управления до начальников участков. Такой подход определяется личными качествами и уровнем компетенции отдельных руководителей.

Для управления конфликтами руководством исследуемой организации используются следующие структурные методы.

Разъяснение требований к работе – формируются должностные инструкции на каждого работника. Следует отметить, что на предприятии такие инструкции разработаны для каждой группы должностей, однако описание носит формальный характер, не имеет привязки к конкретному рабочему месту. Часто работники не ознакомлены со своими должностными инструкциями. Для решения данного вопроса кадровая политика предприятия должна быть построена на следующих принципах:

• формулирование и регулярное доведение до сведения всех работников стратегических целей и задач организации;
• совершенствование каналов внутрикорпоративной коммуникации, включая информационные стенды, печатные издания, корпоративное радио и т.д.;
• создание оперативной и своевременной системы вертикальной и горизонтальной обратной связи, позволяющей получать адекватную информацию об удовлетворенности работой и взаимоотношениями в коллективе, включая опросы и другие исследовательские процедуры;
• непосредственное общение руководителей с работниками, включая встречи с трудовыми коллективами;
• развитие и внедрение командных методов работы, включая проведение корпоративных конференций, создание рабочих и проектных групп;
• создание системы управления знаниями, позволяющей учитывать, накапливать и использовать положительный и отрицательный опыт, накопленный предприятием в процессе работы;
• создание и развитие системы сбора и учета предложений и инициатив работников, направленных на улучшение деятельности и повышение эффективности работы предприятия.

Руководство должно вначале определить для себя стратегические задачи, после – проанализировать и оптимизировать информационные потоки предприятия - кто получает и кто предоставляет различную информацию. Должна быть разработана система полномочий и ответственности, четкое определение порядка и правил действий.

В описанных выше конфликтах участие руководства (высшее звено) оценивается следующим образом: в конфликтах, вызванных сменой собственника и в конфликте между собственниками и управляющим, оно выступает как участник. В локальных производственных конфликтах, вызванных недостатками в техническом и кадровом обеспечении, руководство может и должно разработать меры по анализу и устранению причин. Для этого руководитель, в обязанность которого входит управление человеческими ресурсами предприятия, должен предпринять следующие действия:

• изучить причины возникновения конфликта;
• ограничить число участников конфликта;
• проанализировать конфликт;
• разработать и осуществить организационные мероприятия по разрешению конфликта.

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя.

Существуют три точки зрения руководителя в отношении конфликта:

• менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;
• конфликт воспринимается как нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;
• менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен, как индикатор социальной обстановки на предприятии.

В исследуемой организации превалирует второй подход к управлению конфликтами.

В соответствии с данным подходом формируется процедура преодоления конфликта. В управленческой практике использовались метод применения управленческой иерархии и метод установления системы вознаграждений.

Метод применения управленческой иерархии по принципу единоначалия требует анализа организационной структуры предприятия. Эффективнее всего такой анализ выполняет сторонняя консалтинговая организация. Однако на практике такой анализ был выполнен самостоятельно. Была произведена реорганизация организационной структуры: ликвидированы отделы главного механика, главного энергетика, комплектации оборудовании, цеха РМЦ (ремонтно-механический цех), ТвиК (цех тепловодоснабжения и канализации), КИПиА (контрольно-измерительные приборы и автоматика), электроцех. На базе ликвидированных отделов было создано единое энергомеханическое управление (ЭМУ). Это, в частности, позволило в достаточной мере структурировать работы по ремонту оборудования и, тем самым, снизить уровень конфликтности.

Для решения межличностных конфликтов можно посоветовать организацию тренингов руководителям структурных подразделений, непосредственно работающим с персоналом предприятия. В управлении межличностными конфликтами важно оценить особенности поведения и методы разрешения конфликтов, используемые их участниками. Одним из наиболее часто используемых инструментов является анализ по методике Томаса-Килмана.

Данный тест дает возможность определить, к какому из пяти стилей поведения в конфликте склонен тестируемый: сотрудничество, компромисс, избегание (уход), приспособление, соперничество. Рассматривается поведение личности в двух измерениях: (1) напористость, предел, до которого человек пытается удовлетворить свои интересы, и (2) сотрудничество, предел, до которого человек пытается удовлетворить интересы другого. Эти два основных измерения можно использовать для определения пяти специфических способов разрешения конфликтов.

В рамках настоящей работы было проведено тестирование отдела, состоящего из 8 человек. Анализируя полученные в результате наблюдения результаты, приходим к выводу, что три респондента обладают высоким уровнем общительности. Четыре человека обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако, им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. Один человек отличается низким уровнем общительности.

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство сотрудников отдела обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Два человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У одного сотрудника выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует его поведение как устойчивое, он не считает нужным изменяться в зависимости от ситуации, поведение можно охарактеризовать, как «неудобный в общении».

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников, выявлено, что четыре человека предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Два человека из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации. Соперничество в конфликте характерно для одного сотрудника, а три человека предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, они способны пойти на компромисс.

На основе полученных в ходе наблюдения и тестирования данных была составлена сводная таблица результатов анализа общительности, склонности к конфликтному поведению отдельно по каждому сотрудник. Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации. На основании данных диагностики в коллективе рекомендуется проведение тренинга по самоконтролю и самообучению поведения в конфликтных ситуациях, по бесконфликтному построению межличностного общения.

В результате проведенного анализа были выявлены основные проблемы в системе управления конфликтами на предприятии. Отмечено отсутствие эффективного механизма выявления и предотвращения конфликтов. Рекомендуется ряд мер по устранению последствий глубокого системного конфликта, связанного со сменой собственника. Необходимо формирование организационной культуры предприятия, направленной на поддержание стратегии его развития. Рекомендуется добавление в штат группы психологов, ориентированных на выявление и предотвращение конфликтов, создание социально-психологического климата.

3 Предложения по повышению конфликтной компетентности руководителей организаций

Для эффективного управленческого воздействия на конфликт необходимы следующие условия:

1. Своевременное обнаружение и распознавание сигналов назревающего конфликта. Это может быть ощущение дискомфорта, мелкий инцидент и т.п. Руководителю важно отслеживать нарастающие признаки конфликтных ситуаций.
2. Руководителю необходима оперативная, объективная информация о целях, намерениях, предпочтениях, интересах участников потенциального конфликта. Заранее полученная информация позволит предпринять превентивные меры по профилактике, предупреждению нежелательных конфликтов
3. Руководитель, как мы убедились в ходе изучения темы, располагает уже определенным репертуаром действий в конфликтных ситуациях, однако он может и должен его расширить за счет дополнительного самостоятельного изучения конфликтологической теории и особенно и практики. Наличие методов, приемов и средств распознавания причин конфликта, его динамики, профилактики и способов разрешения расширит его кругозор и практический репертуар конфликтного поведения.
4. Руководитель предприятия должен овладеть знанием социально-психологических механизмов влияния на каждого человека и группу в целом. Наиболее распространенными механизмами, которые он использует, являются убеждение, приказание, инструктирование и другие структурные способы разрешения конфликтов. Однако такие психологические как, внушение, подражание, психологическое заражение, влияние авторитета, использование неформальных лидеров и многие другие требуют специального изучения.
5. Известно, что в ряде случаев трудовые споры, конфликты в организации необходимо разрешения с широким применением метод переговоров. При ведении переговоров, важно, отделять человека от проблемы, обсуждение личностных качеств участников конфликта, приведет к усилению конфронтации, эмоциональному негативизму. Кроме того, важно в переговорах обращать внимание на интересы сторон, а не на позиции. Такое правило позволит выявить общие интересы конфликтующих и прийти к взаимовыгодному решению. Для закрепления принятого решения, необходимо выявить объективные критерии его оценки, которые были бы приемлемы для обеих сторон конфликта и не давали преимущества ни той, ни другой стороне. Нашим руководителям недостает зачастую умения вести грамотно, конструктивно диалог с рабочими, специалистами и клиентами. Между тем мировая практика накопила огромный опыт переговорных процессов. Данным опытом тоже необходимо вооружить руководителей подразделений системы МПС.
6. Следует повышать общую культуру, грамотность, коммуникативную и конфликтологическую компетентность будущих руководителей. Для тех, кто состоит в резерве должны быть запланированы и проведены специальные занятия по определенным программам. Учет умения управлять конфликтными ситуациями в производственной и межличностной сферах должен быть одним из серьезных критериев при решении вопросов планирования карьеры специалиста, руководителя.