Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Структурные методы управления конфликтами).pdf

2.2 Исследование наиболее типичных конфликтов на предприятии и используемых методов их разрешения

Необходимо отметить, что на предприятии не создано системы мониторинга конфликтов и это затрудняет анализ по данному направлению. Поэтому исследование проводилось путем такого социологического метода сбора информации, как интервью.

Интервью - наиболее гибкий метод сбора информации, предполагающий проведение беседы (по определенному плану) с респондентом, основанной на непосредственном, личном контакте лица, проводящего исследование и респондента.

В данном случае проблема исследования связана с изучением производственных ситуаций. Во многом это определило форму проведенного исследования. Интервью является: экспертным; полустандартизированное; ретроспективное; индивидуальное; однократное; личное; по месту работы; записывалось на опросном листе.

Процедура интервью состояла из действий в двух направлениях:

• создание опросного листа (бланка). В опросном листе на основе сформулированных в программе исследования гипотез, целей и задач обозначены вопросы, соответствующие тематике исследования.
• организация и проведение интервью, что предполагает определение места, времени опроса, с одной стороны, и соответствующую подготовленность интервьюера - с другой.

В результате исследования был проведен опрос 10 человек. Целью исследования было выявление оценки уровня конфликтности предприятияописания наиболее типичных конфликтов.

Уровень конфликтности, по оценке экспертов, выглядит следующим образом (рисунок 8).

Рисунок 5 - Экспертная оценка уровня конфликтности

При описании конфликтов 3 человека назвали в своем интервью по 2 конфликта, таким образом, было получено 13 опросных листов. Исследование проводилось в соответствии с принципом анонимности.

Результаты исследования выглядят следующим образом.

5 опросных листов были посвящены конфликту, связанному со сменой собственника на предприятии. Приход нового собственника повлек за собой изменения в штате компании и затронул он, в первую очередь, верхнее звено управления. В качестве основной причины чаще всего (в 4 случаях из 5) называлось желание поставить на ключевые позиции преданных новому собственнику людей, 1 респондент в качестве причины назвал приход новой команды управленцев, которая должна реализовать новую стратегию развития предприятия. В качестве участников конфликта названа команда инвесторов и руководитель – управляющий предприятием, новый генеральный директор с одной стороны, и старый директор и его заместители, а также ключевые фигуры в управлении, с другой. Данный конфликт не является на сегодняшний день актуальным. Метод разрешения конфликта – директивный. Повторение конфликта, по мнению эксперта, возможно при новой смене руководства. В качестве совета по предотвращению конфликта единодушно было высказано мнение об организации новой командой эффективной работы, приносящей прибыль инвесторам.

3 опросных листа были посвящены конфликту между новой командой инвесторов и персоналом предприятия в целом. Конфликт объясняется тем, что любая смена руководства влечет за собой чувство неопределенности, отрицательно сказывается на мотивации и производительности труда, приверженности организации, ведет к неудовлетворенности работой, стрессам, психическим нарушениям, имеет социально-политические следствия. Многие с тревогой ожидают изменений значимых параметров своей занятости – объемов работы, оплаты труда и т.д. Люди опасаются также нежелательного изменения условий личного контракта, уменьшения объемов занятости, невыплаты зарплаты, нежелательного перехода в другую организацию, смены должностной позиции из-за реструктуризации предприятия или его приобретения другим собственником, интенсификации работы, смены руководителя и др.

Конфликт со стороны персонала не носил ярко выраженной индивидуальности – не было названо ни одного конкретного работника. В настоящее время этот конфликт также можно считать неактуальным.

3 опросных листа посвящены актуальному конфликту, который определяется противоречием интересов между собственниками (инвесторами) и наемным управляющим. Конфликт в общих чертах заключается в том, что, несмотря на найм директора для решения оперативных вопросов, собственник напрямую отдает указания сотрудникам через несколько уровней вниз. Управляющий выстраивает определенную систему, а приходящие сверху непредсказуемые, иногда некомпетентные действия, ее разрушают. Кроме того, конфликт, по мнению экспертов, носит системный характер и заключается в несовпадении интересов менеджера и владельца, он затрагивает вопрос распределения прибыли. Решение данного вопроса может быть достигнуто путем юридического установления и обязательного выполнения договоренностей между участниками конфликтной ситуации.

И, наконец, 2 опросных листа посвящены локальным производственным конфликтам. Эксперты считают, что большинство из них возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, неукомплектованности смен работниками. Из-за нехватки обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Конфликтные ситуации чаще всего вызываются бездеятельностью, пассивностью, безынициативностью отдельных работников, несмотря на общую тенденцию проявления интереса и ответственности за работу. Данный тип конфликтов может быть разрешен методом использования системы вознаграждений. Формирование более совершенной мотивационной политики позволит персоналу предприятия менее формально подходить к перечню своих непосредственных обязанностей. В достижении определенных целей, оформленных в виде документа, определяющего мотивационную политику предприятия, работники могли бы не так остро воспринимать ситуации, когда им приходится выполнять дополнительную работу. Если их усилия будут замечены и отмечены, в том числе, материально, число подобных конфликтов заметно снизится.

Можно сделать вывод, что эксперты в опросных листах отметили исключительно структурные конфликты. Из 4 описанных конфликтов 2 на сегодняшний момент являются неактуальными. Вместе с тем, конфликт, связанный со сменой собственника на предприятии, несмотря на свою неактуальность, оказал значительное воздействие на персонал предприятия, особенно на специалистов, объективно оценивающих ситуацию.

Можно обобщить результаты проведенного исследования в табличной форме (таблица 2).

Таблица 2 - Результаты экспертного опроса наличия конфликтов ООО«Агро»

Уровень восприятия описанных производственных конфликтов показывает, что наиболее ситуация со сменой собственника наиболее остро отражается на коллективе предприятия. В целях нейтрализации ситуации руководству необходимо провести ряд мероприятий по формированию организационной культуры, разъяснению стратегии организации.

2.3 Стили и стратегии поведения при конфликте

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;
• конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

1. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

1. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

1. Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:
   • считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
   • знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
   • обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
   • хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
   • считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
   • когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

1. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.