Файл: Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ).pdf
Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 241
Скачиваний: 2
Отношение к продвижению компании
Все сотрудники считают, что нужно что-то предпринимать для развития бренда и поиска новых клиентов. Несмотря на то, что многие не понимают, чем занимается отдел развития, все считают, что он нужен хотя бы для координации компании с внешней средой, осуществлять коммуникации с клиентами.
Управление компанией
Опрошенные сотрудники считают, что для эффективного управления компанией недостаточно проводить только общие собрания, то есть какое-то отдельное мероприятие для общения между линейными руководителями и собственниками компании.
Понимание сотрудниками целей, которые ставит перед собой компания
Все сотрудники четко делят цели, которые ставит перед собой компания, на: коммерческие («достижение прибыли», «достижение максимальной прибыли», достижение максимальной финансовой стабильности» и другие) и маркетинговые («завоевание авторитета на рынке консалтинговых услуг», «повышение конкурентоспособности и завоевание новых рынков», «расширение спектра услуг» и другие).
Видение процессов, происходящих в компании, и отношение к ним
Все сотрудники отмечают в компании процессы «развития, расширения, укрупнения, становления бизнеса» и другие, однако сотрудники, проработавшие меньше года, пока не могут до конца осознать суть происходящего.
Все видят в изменениях залог будущего процветания, поэтому относятся к ним позитивно.
Стиль руководства компанией
Мнения сотрудников о стиле руководства компанией разнятся. Можно говорить, что оно напрямую зависит от времени работы сотрудника в группе компаний. В основном все сходятся во мнении, что стиль руководства является демократическим. Примечательно то, что сотрудники, имеющие больший стаж работы в группе компаний, затрудняются в точном определении стиля руководства. Многие пишут о том, что компанию тянет один лидер, не хватает суровости в принятии важных решений, отмечается доверие лидеров к сотрудникам, но отсутствует отлаженная система взаимодействия между подразделениями компании.
Мотивация к работе
Основным мотивом к работе все сотрудники указали возможность личного карьерного роста, примечательно, что так считают даже сотрудники с наибольшим стажем работы, хотя они все уже являются руководителями. Основное количество опрошенных работников считает, что руководство заинтересовано в их профессиональном и карьерном росте.
Относительно системы поощрения многие заинтересованы не только в материальном, но и в моральном поощрении.
Личная позиция, занимаемая сотрудниками
Занимаемая сотрудниками позиция, в основном, созидательная, лишь немногие выделили себя лидерами.
Многие предпочитают работать как в команде, так и самостоятельно, практически все высоко оценивают свои коммуникационные возможности, но только половина из них инициирует общение с клиентами.
Степень готовности к принятию самостоятельных решений
Степень готовности к решению самостоятельных решений повышается с увеличением стажа работы в компании. После первого года работы большая часть сотрудников принимает решения самостоятельно, но при этом предпочитает посоветоваться с руководством и коллегами.
Корпоративная культура в представлении сотрудников
Большинство сотрудников характеризует корпоративную культуру, как «тусовочную». Они отмечают, что им «приятно пообщаться с коллегами», на это вполне хватает времени в течение рабочего дня, что свидетельствует о неполной загруженности работой. Большая часть сотрудников отмечает присутствие слухов и сплетен, но не говорит об источнике из возникновения, «старые» работники говорят, что они возникают с приходом в компанию новых сотрудников.
Этический кодекс консультантов
В ООО "ГК КонТРАСТ" существует «Этический кодекс консультантов», в котором регламентируются отношения между сотрудниками компании и клиентами. Это также является одним из элементов корпоративной культуры данной компании, поскольку в нем можно обнаружить ряд строгих правил относительно поведения сотрудников. Сотрудник группы компаний должен уважительно относиться к клиенту, максимально полно предоставлять информацию об услугах компании, должны делать компанию лучше и другое
Общий вывод о корпоративной культуре в ООО "ГК КонТРАСТ"
Данную корпоративную культуру можно описать как позитивную, потому как она демократична и личностно ориентирована. Также большинству сотрудников приятно работать в такой компании, она напоминает нам «клуб», потому как сотрудники преданны своей работе, коллектив работников взаимодействует между собой, также существуют материальные стимулы для профессионального и карьерного роста. Исходя из типологии корпоративных культур по Камерону и Куинну, корпоративная культура группы компаний сочетает в себе признаки рыночной и иерархичной корпоративных культур, потому как важен акцент на внешних позиция компании на рынке, но в то же время отношения между управляющими и сотрудниками четко регламентированы.
Исходя из проделанного исследования, можно сделать выводы о значении корпоративной культуры для функционирования организации.
Корпоративная культура влияет на работоспособность сотрудников, качество принимаемых решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой. В зависимости от степени демократичности она может, как положительно влиять на организацию, так и отрицательно. Примечательно, что авторитарные и излишне демократические корпоративные культуры одинаково негативны в оказываемых эффектах.
Стоит подчеркнуть, что корпоративная культура является важным элементом эффективности менеджмента компании и психологическом состоянии её сотрудников.
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
С начала 2000-х гг. одной из важнейших задач управления человеческими ресурсами в коммерческой организации стало повышение уровня трудовой мотивации сотрудников и формирование у них лояльности в отношении интересов компании. По исследованиям крупнейшего в сфере рекрутмента и анализа мирового рынка труда интернет-ресурса Careerbuilder.com, «76% работников, хоть и не находятся в активном поиске работы, готовы уволиться, как только им подвернется подходящий вариант. Другие исследования говорят о том, что ежегодно среднестатистическая компания теряет от 20% до 50% штата»[16]. В связи с этим большое количество работодателей вновь обратилось к решению задачи целенаправленного развития в компании корпоративной культуры. Первая итерация, имевшая место в начале - середине 2000-х гг., оказалась неудачной. В большинстве случаев под выражением «корпоративная культура» понимались отнюдь не главные ее составляющие[17], а, в соответствии с исследованием Нг- Рortal, интернет-ресурса сообщества специалистов в области управления персоналом, скорее, символы. По мнению экспертов Trainings.ru, это наличие корпоративного гимна, периодическое проведение мероприятий по командообразованию[18], формальные стандарты взаимодействия с клиентом и др.
С начала 2016-х гг. на российском рынке труда заметно проявились две тенденции. По исследованиям Trainings.ru, «первая — значительное сокращение числа высокопрофессиональных специалистов и, в некоторых сферах бизнеса, невозможность «закрыть» все имеющиеся вакансии[19]. По результатам исследования компании Forex Investor, просчеты в расстановке квалифицированных кадров наряду с неправильным их подбором обходятся мировой экономике в 150 миллиардов долларов[20]. Вторая, также по исследованиям Trainings.ru, — заметное снижение качества трудовых усилий наемного персонала, трудность выявления, развития и удержания в компании высокопотенциальных сотрудников[21]. Развитие упомянутых выше тенденций привело российского работодателя к пересмотру своего отношения к возможностям в управлении персоналом, которые предоставляет сильная корпоративная культура[22].
На сегодняшний день одним из наиболее сильных и уже хорошо знакомых инструментов для целенаправленной работы с корпоративной культурой является обучение персонала. Поэтому работодателем был предпринят ряд усилий по изменению подхода в обучении: так, чтобы этот процесс работал не только на собственно повышение квалификации наемных работников, но и на решение проблемы усиления их трудовой мотивации и лояльности интересам компании. Наиболее уязвимыми зонами при рассмотрении задачи преобразования корпоративной культуры в подобном ракурсе оказались: отсутствие или недостаточная проработанность критериев для оценки внешних специалистов - преподавателей; выбор адекватного целям компании вида обучения персонала; эффективной организации мероприятий по внешнему обучению персонала.
Обучение в компаниях, принадлежащих к среднему и крупному бизнесу, по традиции проводилось и проводится силами и внутренних, и внешних специалистов[23]. При этом существует закономерность: чем выше во внутрифирменной иерархии ступень, на которой стоят потенциальные участники обучения, тем более вероятности, что предпочтение будет отдано внешнему специа- листу[24]. И тут возникает новая проблема: сложность в оценке квалификации такого специалиста, поскольку единых, подходящих каждой организации, критериев выбора бизнес- тренера/преподавателя не существует.
Существует ряд задач, которые должны быть разрешены до того, как со специалистом заключен договор о сотрудничестве. В первую очередь оценивается профессионализм бизнес- тренера/преподавателя. Эксперты рынка обучения и развития персонала Дьякова Д., Пасс Ю., Свергун О., Новикова А. считают, что самый эффективный способ — увидеть, как он работает[25]: как взаимодействует с аудиторией и как мотивирует людей на восприятие новой информации; насколько доходчиво объясняет материал, как отвечает на вопросы; как происходит проверка усвоения нового материала.
По ряду причин, увидеть бизнес-тренера/преподавателя в реальных рабочих условиях не всегда возможно (самые распространенные — соображения конфиденциальности; отсутствие в расписании бизнес-тренера/преподавателя тренинга/семинара по актуальной тематике в обозримом будущем; отсутствие у специалиста службы управления персоналом, который с ним контактирует, времени для посещения). Поэтому чаще всего специалист оценивается в процессе личной встречи/специально организованного тендера, и критерии для оценки могут быть такие:
- вербальный интеллект (последовательность изложения, умение конкретизировать и, напротив, обобщать, навык рефлексии);
- хорошее владение речью, метафоричность изложения, ораторские навыки;
- умение удерживать внимание собеседника в течение длительного периода времени;
- постоянный мониторинг состояния собеседника и изменение способа подачи материала в случае необходимости;
- активность в выяснении потребности заказчика в обучении (то есть вопросы задаются не только по процессу проведения обучения, но и относительно конечного результата, к которому надо прийти);
- насколько жизненные ценности тренера/преподавателя соответствуют корпоративной культуре данной организации;
- насколько у тренера/преподавателя и у заказчика совпадают критерии успешно проведенного обучения;
- какими принципами руководствуется тренер/преподаватель при написании отчета по итогам обучения.
Важно отметить, что использование критерия соответствия жизненных ценностей тренера корпоративной культуре организации довольно сложно в применении, так как по ходу переговоров тренер/преподаватель, безусловно, будет стараться произвести позитивное впечатление на потенциального заказчика. Поэтому его можно в первый раз использовать в процессе определения списка потенциальных внешних специалистов, например, проанализировав написанные конкретным тренером статьи, его выступления в социальных сетях и на профессиональных форумах. Таким образом, можно сразу отсеять тех кандидатов, чья жизненная философия не согласуется с философией компании. А при личной встрече можно будет использовать этот критерий второй раз, чтобы подтвердить или опровергнуть уже сложившееся впечатление.
К сожалению, с конца 2008 года и до сих пор при выборе тренинговой компании или специалиста для заказчика наиболее важен аспект экономии средств[26]. Так, при объявлении о тендере или в процессе переговоров с потенциальным тренером/преподавателем зачастую в приоритете находится не его высокий профессионализм, а величина скидки, которую можно будет получить заказчику. Т.е. дешевизна обучения стала критерием качества. Результатом подобного подхода нередко становится негативная селекция в отношении и поставщиков услуг обучения (провайдеров), и, особенно, бизнес-тренеров/преподавателей: остаются худшие, а потому итоги обучения оказываются не соответствующими ожиданиям заказчика. В 2011 году, по исследованиям Human Capital Index, были отмечены тенденции в возвращении затрат на обучение персонала на докризисный уровень[27], но этого оказалось явно недостаточно.