Файл: Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ).pdf

Что касается правильного выбора формы обучения сотрудников компании, то наибольшей проблемой в данном аспекте является ограниченность форм обучения, обычно выбираемых сотрудниками службы управления персоналом. Самые распространенные формы — лекция, семинар, тренинг^[28].

В приведенной ниже табл. 3.1 можно увидеть возможности и ограничения каждой из перечисленных форм обучения.

Таблица 3.1

Возможности и ограничения наиболее распространенных форм обучения персонала организаций

Жанр обучения	Что в результате?	Количество участников	Минимальная длительность
Лекция	Знания	От 30 до 100 человек	2 часа
Семинар	Знания + умения	До 30 человек	4 часа
Тренинг	Знания + умения + навыки + изменение установок, отношений	До 12 человек	16 часов

Следует отметить, что и здесь на выбор лиц, принимающих решение, немалое влияние оказывает фактор стоимости. Т.е., например, в случае, когда ситуация в компании объективно требует обучения в форме тренинга и соответственно предполагается малое число участников, руководство, стараясь за тот же бюджет обучить как можно больше подчиненных, нарушает принцип формирования группы и резко увеличивает их количество, превращая тренинг в лекцию или семинар и провоцируя тем самым снижение качества обучающего процесса.

При этом, по мнению В.Ш. Каганова, в последние несколько лет появилась и позитивная тенденция: начиная с 2011 года чаще стала проявляться тенденция обращения к другим формам^[29] обучения.

В зависимости от темы обучения и по согласованию с внутренним заказчиком сотрудники службы управления персоналом, работающие по направлению обучения и развития, выбирают форму обучения. Это могут быть:

проведение внутреннего корпоративного обучения в учебном центре компании;

б) проведение внутреннего корпоративного обучения с привлечением внешних специалистов (то есть обучение, организованное специально в соответствии с запросом компании/подразделения/отдела, причем принципы организации и финансирования согласуются по каждому отдельному проекту);

в) участие сотрудников компании в открытых краткосрочных программах обучения, а также в конференциях (в пределах 100 ак. часов);

---

г) длительные групповые образовательные программы (более 100 ак. часов);

д) длительные индивидуальные образовательные программы (более 100 ак. часов — государственная переподготовка, получение второго высшего образования);

е) обучение на программе МВА (Master of Business Administration, Мастер делового администрирования);

ж) стажировки;

з) коучинг в классическом его варианте (по Дж. Уитмору)^[30].

Привлечение перечисленных форм обучения персонала —

особенно таких, как конференции, длительные групповые образовательные программы; коучинг — позволяет в большей мере использовать инструменты обучения и развития персонала именно для воздействия на корпоративную культуру.

Организация мероприятий в сфере обучения и развития персонала предполагает наличие в компании такой системы взаимоотношений, при которой сотрудники службы управления персоналом получают поддержку от иных служб организации. Если говорить об организации внутреннего обучения (т.е. усилиями штатного преподавателя), то, как правило, здесь проблем оказывается меньше, возможно, потому, что при таком положении дел процесс подготовки к обучению проще контролировать всем заинтересованным сторонам. Организация внешнего (т.е. усилиями приглашенного извне преподавателя) обучения, которое для компании является более дорогостоящим, требует особых условий. В идеале ситуация выглядит так: служба управления персоналом в соответствии с запросом внутреннего заказчика проводит мониторинг рынка образовательных услуг и выбирает провайдера, исходя из двух критериев:

а) качества предоставляемых услуг (ввиду того, что оценить качество образовательной услуги очень сложно — даже рекомендация не всегда гарантирует нужного качества, выбор провайдера часто имеет характер торга: чем больше предоставляемая заказчику скидка в процессе переговоров о сотрудничестве, тем выше вероятность сотрудничества. С осени 2008 года эта тенденция усилилась и остается сильно выраженной по сей день. Это происходит даже в тех случаях, когда для бюджета компании-заказчика выбор по критерию качества не будет критичным);

б) стоимости предоставляемых услуг.

Далее служба управления персоналом:

• заключает юридический договор с провайдером образовательных услуг;
• по дополнительному согласованию определяет список сотрудников, которых предполагается обучать, организует информирование участников о времени и месте проведения обучения (очень важно, чтобы этот технический пункт тщательно соблюдался, поскольку одной из распространенных проблем в сфере обучения и развития персонала в России является несвоевременное информирование участников и как следствие низкая лояльность участников, опоздания, пропуски занятий);
• организует проведение обучения на территории компании, согласовывая со службами АХО (административно- хозяйственный отдел) и СБ (служба безопасности) вопросы подготовки помещения и необходимого оборудования, организации питания, заказа пропусков для представителей компании- провайдера, передвижения по территории компании для участников обучения (изменения в доступе) и т.п. Также служба управления персоналом определяет даты обучения (выходные дни; рабочие дни; рабочий день + выходной день);
• проводит предварительное тестирование участников обучения с целью выявления их исходного уровня. Тестирование проводится по специально разработанной методике (либо самим преподавателем, либо приглашенным независимым экспертом в области обучения) и впоследствии используется для отчетности;
• в течение 10 рабочих дней по окончании обучения проводит анкетирование участников с целью выяснения удовлетворенности процессом и результатами мероприятия по обучению и развитию;
• в ряде случаев (только если за обучение платит компания) является посредником между конкретными участниками и юристом организации — участник и компания подписывают договор, предусматривающий длительность срока, который сотрудник отрабатывает в компании по окончании обучения, размер компенсации, которую тот должен предоставить компании, если захочет уволиться раньше этого срока.

---

Желательно, чтобы рабочие дни, используемые для обучения, полностью оплачивались участникам, в противном случае гарантированы высокое сопротивление людей в процессе обучения и неудовлетворительный результат. Исключение могут составлять лишь те случаи, когда обучение проводится по инициативе конкретного сотрудника (сотрудников) и слабо соотносится с потребностями компании.

Помимо того, крайне важно: анкета для выявления степени удовлетворенности процессом обучения участников и инструкция к ней должны быть составлены таким образом, чтобы участники отвечали на вопросы не формально. Кроме того, в ряде компаний, в силу особенностей корпоративной культуры, подобное анкетирование бессмысленно, поскольку все ответы будут из категории социально желательных.

В реальности каждый из указанных пунктов нередко нарушается и соответственно цели обучения оказываются не достигнутыми, а лояльность сотрудников интересам компании заметно снижается.

Эти три проблемные зоны: отсутствие или недостаточная проработанность критериев для оценки внешних специалистов- преподавателей; выбор адекватного целям компании вида обучения персонала; организация мероприятий по внешнему обучению персонала - при кажущейся безобидности наносят значительный репутационный ущерб руководству компании и бизнесу в целом. Поэтому одной из актуальных на данный момент задач является разработка и внедрение системы мер, которые, не являясь дорогостоящими или трудновыполнимыми, помогут руководству компании подготовить прочную базу для создания в организации системы обучения и развития персонала, работающей на развитие ее корпоративной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

Из сравнительного аналитического баланса получаем ряд важнейших критериев финансового состояния ООО «ГК КонТРАСТ»:

• Общая стоимость имущества предприятия, равная валюте баланса в конце отчетного года увеличилась на 141793 тыс. руб. или 74,44%;
• Стоимость иммобилизованного имущества, равного итогу первого раздела актива баланса "Внеоборотные активы" выросла на 1788 тыс. руб. или 83,56%;
• Общая величина мобильных средств предприятия увеличилась на 140005 тыс. руб. или в 74,36%;
• Объем собственного капитала предприятия (раздел III баланса) увеличился на 3188 тыс. руб. или 144,19%;
• Величина заемных средств, равная сумме итогов разделов IV и V баланса, к концу отчетного года возросла на 138605 тыс. руб. или 73,63%. Увеличение суммы заемных средств произошло за счет получения в 2016 году краткосрочных банковских кредитов, и роста кредиторской задолженности;
• Объем собственных оборотных средств, равный разнице итогов между разделами II и V баланса: на начало года их величина составляла 188288-188258= 30 тыс. руб., а на конец отчетного периода 328293-326863=1430 тыс. руб. Прирост показателя равен 1400 тыс. руб., что свидетельствует об улучшении финансового положения ООО "ГК КонТРАСТ"^[31].

---

Таким образом, баланс признается удовлетворительным, т.к.:

• итог баланса к концу года увеличился по сравнению с началом;
• темп прироста оборотных активов (98,74%) выше, чем темп прироста внеоборотных активов (1,26%);
• в балансе отсутствуют отрицательные статьи – непокрытые убытки отчетного года и прошлых лет.

Данную корпоративную культуру можно описать как позитивную, потому как она демократична и личностно ориентирована. Также большинству сотрудников приятно работать в такой компании, она напоминает нам «клуб», потому как сотрудники преданны своей работе, коллектив работников взаимодействует между собой, также существуют материальные стимулы для профессионального и карьерного роста.  Исходя из типологии корпоративных культур по Камерону и Куинну, корпоративная культура группы компаний сочетает в себе признаки рыночной и иерархичной корпоративных культур, потому как важен акцент на внешних позиция компании на рынке, но в то же время отношения между управляющими и сотрудниками четко регламентированы.

Исходя из проделанного исследования, можно сделать выводы о значении корпоративной культуры для функционирования организации.

Корпоративная культура влияет на работоспособность сотрудников, качество принимаемых решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой. В зависимости от степени демократичности она может, как положительно влиять на организацию, так и отрицательно. Примечательно, что авторитарные и излишне демократические корпоративные культуры одинаково негативны в оказываемых эффектах.

Стоит подчеркнуть, что корпоративная культура является важным элементом эффективности менеджмента компании и психологическом состоянии её сотрудников.

Помимо того, крайне важно: анкета для выявления степени удовлетворенности процессом обучения участников и инструкция к ней должны быть составлены таким образом, чтобы участники отвечали на вопросы не формально. Кроме того, в ряде компаний, в силу особенностей корпоративной культуры, подобное анкетирование бессмысленно, поскольку все ответы будут из категории социально желательных.

В реальности каждый из указанных пунктов нередко нарушается и соответственно цели обучения оказываются не достигнутыми, а лояльность сотрудников интересам компании заметно снижается.

Эти три проблемные зоны: отсутствие или недостаточная проработанность критериев для оценки внешних специалистов- преподавателей; выбор адекватного целям компании вида обучения персонала; организация мероприятий по внешнему обучению персонала - при кажущейся безобидности наносят значительный репутационный ущерб руководству компании и бизнесу в целом. Поэтому одной из актуальных на данный момент задач является разработка и внедрение системы мер, которые, не являясь дорогостоящими или трудновыполнимыми, помогут руководству компании подготовить прочную базу для создания в организации системы обучения и развития персонала, работающей на развитие ее корпоративной культуры.

---

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I от 30 ноября 1994 года (ред. От 17.07.2011) // Собрание законодательства РФ, 1994, №1, ст.43;
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 19.07.2011; с изм. и доп., вступающими в силу с 01.10.2011) // СЗ РФ. 07.08.2000, № 32, ст. 3340, Российская газета от 01.07.2011.
3. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ (ред. от 02.08.2011) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1998. № 7.

Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: дело и сервис. 2016. С. 480

1. Ветчанова О. В. Корпоративная культура организации/ О. В. Ветчанова//Справочник руководителя учреждения культуры – 2012 - №11
2. Дьякова Д., Пасс Ю., Свергун О., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. СПб., 2005. С. 251 ; Савкин А. Работа тренера опасна и трудна // Управление персоналом. 2016. № 12. С. 64.
3. Дьякова Д., Пасс Ю., Свергун О., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом как это есть на самом деле. С. 247; Коул. Д. Управление персоналом в современных организациях. М., 2015. С. 273-274.
4. Ермаков Т. Контент своими руками: запустить процесс // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 3. С. 33.
5. Закаблуцкая Е.А. Обучение персонала с «поправкой на кризис» или цена экономии // Корпоративная культура. 2015. № 1. С. 19.
6. Закаблуцкая Е.А. Топ-менеджеры: мотивация к обучению // Справочник по управлению персоналом. 2011. № 8. С. 21.
7. Каганов В.Ш. Корпоративное обучение как фактор обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур. М., 2012. С. 40-41.

Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR., М., Ростов-н/Д: ИКЦ "МарТ", 2013

1. Корпоративная культура// Википедия – свободная энциклопедияhttp://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0(Дата обращения: 13.05.2017)
2. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социологические исследования. – 2016. – Т. 4. – С. 130-136.
3. Никифорова Л., Калинина О. «Культурный код» предприятия // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 5. С. 53 ; Данилочкина В. Конкурентное преимущество компании: корпоративная культура // Справочник по управлению персоналом. 2013. № 9. С. 58.
4. Олейник И., Гудым Д. Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду// IABS Russia Международная ассоциация бизнес-коммуникаторовhttp://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld (Дата обращения: 13.05.2017)

Пояснительная записка к годовому отчету ООО «ГК КонТРАСТ» за 2016 г., с. 6

---