Файл: Формирование и развитие в организации корпоративной культуры.pdf

В организации субкультура может сформироваться любой группой, но в основном субкультуры складываются в структуре департамента, отдела или по географическому разделению. Такая субкультура включает главные ценности доминирующей культуры , а также те дополнительные ценности, которые свойственны только членам этой группы. Различные субкультуры оказывают влияние друг на друга, а также на общую корпоративную культуру в целом, определяя ее особенности [37, с. 205].

В организациях различают также сильную и слабую культуру. Сильная культура имеет своей отличительной чертой главные, стержневые ценности организации, которые четко определяются, усиленно поддерживаются и широко распространяются. Если основная масса сотрудников организации принимают эти главные ценности, понимают меру их значимости и привержены им, то корпоративная культура сильная. Недавно созданные организации или организации, в которых постоянно меняются мнения и понятия в коллективе сотрудников, имеют слабую культуру. Коллектив в этих организациях не имеет в полной мере совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Также не все зрелые организации со стабильным кадровым составом обладают сильной культурой, так как в таких организациях необходимо постоянно поддерживать главные ценности организации [13, с. 74].

На корпоративную культуру организации большое влияние оказывает внешняя среда. Но, как показывает практика, две организации, имеющие одинаковое окружение, могут иметь совсем различные культуры. Это связано с тем, что на основании совместного опыта сотрудники организации по-разному решают две очень важные проблемы. Решение первой проблемы связано с внешней адаптацией, то есть организация решает, что надо сделать для того, чтобы приспособиться к условиям жесткой внешней конкуренции.

Вторая проблема отражает процессы внутренней интеграции, то есть как процессы и отношения внутри организации влияют на внешнюю адаптацию организации. Процесс адаптации к внешней среде связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению [8, с. 83].

Организация достигает своих целей во взаимодействии с внешним окружением. Проблемы адаптации к внешней среде включают в себя:

– миссию и стратегию;

– установление основных и специфических целей, а также принятие их сотрудниками;

– ресурсы, имеющиеся у организации для достижения целей;

– объединение усилий при достижении установленной цели;

– адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности;

– контроль в организации (принятие критериев эффективности индивидуальной и групповой деятельности, создание информационной инфраструктуры);

– коррекция поведения сотрудников (определение мер поощрения и наказания, связанных с исполнением или неисполнением поставленных задач) [37, с. 206].

В каждой организации сотрудники должны принимать участие в следующих процессах [18, с. 62]:

1) находить во внешнем окружении главное и неглавное для организации;

2) проектировать направления и методы измерения полученных результатов;

3) объяснять причины успехов и неудач при достижении целей.

Важная роль при формировании корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров на всех ступенях развития организации отводится не только факторам внешнего и внутреннего воздействия, но и личной культуре руководителя организации. То есть его стиль поведения, ценности, убеждения во многом влияют на культуру организации. Особенно значимым такое влияние бывает тогда, когда организация находится в периоде формирования и развития, а руководитель организации располагает выдающимися личностными и профессиональными способностями [18, с. 63].

Становление в организации определенной культуры связано с особенностями и спецификой отрасли, в которой она функционирует, с особенностями рынка и потребителей, со скоростью изменения технологий. Известен факт, что организации высокотехнологичных отраслей чаще обладают культурой, которая содержит понятия «вера в изменения» и «инновационные» ценности. Но в зависимости от национальной культуры, к которой относится и функционирует данная организация, этот процесс может проявляться по-разному в организациях, относящихся к одной отрасли [20, с.48].

Организация расширяется в связи с приходом новых работников, которые работали в организациях с другой культурой. Эти работники в любом случае привносят в новую организацию особенности своего прошлого опыта, в котором бывают негативные стороны другой культуры. Стойкость организации от таких негативов зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя аспектами: – масштабностью; – степенью, в которой ее разделяют члены организации; – четкостью приоритетов. Масштабность корпоративной культуры определяется количеством и стойкостью главнейших взглядов и убеждений, принимаемых сотрудниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей оказывают сильное влияние на поведение в организации [37, с. 207].

Некоторые культуры четко ранжируют принимаемые сотрудниками убеждения, верования и ценности. Их взаимосвязь и относительная приоритетность не умаляют роль каждой из этих ценностей. В других культурах относительные важности и взаимосвязи между принимаемыми ценностями носят расплывчатый характер [1, с. 90]. Веская приоритетность убеждений проявляет значительный эффект на поведение сотрудников, так как они понимают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта. Поэтому сильная культура принимается большим числом сотрудников, доминирует в сознании людей, в ней очень четко определены приоритеты. Сильная культура оказывает более глубокое влияние на поведение сотрудников организации. Но сильная культура может не только давать преимущества для организации, но и мешать, если необходимо проводить организационные изменения. Нововведения в культуре вначале всегда слабее.

Поэтому при необходимости реорганизации оптимальной будет умеренно сильная корпоративная культура.

К методам укрепления корпоративной культуры следует отнести следующие: [37, с. 209].

1. Миссию, цели, правила и принципы организации, показывающие ее отношение к сотрудникам и всему обществу в целом;

2. Ролевое моделирование, проявляющееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными;

3. Внешние символы, формирующие систему поощрений, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений;

4. Истории, легенды, традиции и обычаи, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами;

5. Задачи, функции, показатели, которые являются объектом постоянного внимания менеджмента;

6. Действия топ-менеджеров в кризисных ситуациях;

7. Управление кадрами организации [38, с.59].

Существует проблема изучения, измерения и оценки корпоративной культуры в организации. Это довольно трудоемкий и сложный процесс, связанный с анализом всех семи факторов, описанных выше. Часто корпоративную культуру отождествляют с ценностями, полагая, что те ценности, которые преобладают в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Такой подход дает возможность получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Конечно, ценности непосредственно относятся к корпоративной культуре, но акцентировать внимание только на них будет недостаточно, так как ценностные ориентации показывают, в первую очередь, элементы внутренней структуры личности и являются показателями индивидуального уровня [8].

Корпоративная культура может в большей степени влиять на успех организации, чем другие факторы. Сильные корпоративные культуры помогают коммуникациям в организации и способствуют правильному принятию решений, создают основу сотрудничества на доверии. Сильная корпоративная культура оказывает неформальное воздействие на молодых сотрудников, способствует развитию их личностных и профессиональных качеств, благодаря принятым правилам и нормам, которые демонстрирует персонал, ведущие специалисты и опытные работники [38, с.59].

Более эффективная система мотивации повысит ответственность и производительность труда сотрудников организации. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата позволят грамотно расставить и закрепить перечень выполняемых работ каждого сотрудника в организационной структуре таким образом, что каждый член команды занимался «своим делом» в соответствии со способностями, это позволит ускорить выполнение поставленных задач, повысит ответственность сотрудников и т.д. [18, с. 64]. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в организации предполагают наличие социального и экономического эффекта. Социальный эффект заключается в повышении профессионально-квалификационного уровня сотрудников, их материального и культурного уровня жизни, улучшении условий труда [37, с. 210].

Таким образом, проанализировав в первой главе исследования теоретические аспекты понятия и сущности корпоративной культуры, можно отметить многообразие подходов к определению корпоративной культуры, демонстрирующих неоднозначность и сложность данного явления. Логический анализ позиций свидетельствует о преобладании тенденции разделения понятий «корпоративная» и «организационная» культура по содержанию, происхождению или специфике. Подчеркивается, что на основе существующих подходов возможным становится построение целостной модели культуры компаний и фирм [34, с. 69].

Корпоративная культура оказывает большое воздействие на деятельность организации. Целенаправленное формирование корпоративной культуры может позволить эффективно использовать человеческие ресурсы для реализации стратегии организации, повысить уровень управляемости организацией, усилить сплоченность команды сотрудников, использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

2. Формирование и развитие в организации корпоративной культуры

2.1. Корпоративная культура организации: структура и этапы формирования

Корпоративная культура включает в себя определенные профессиональные ценности, нормы и правила, которые определяют взаимоотношения сотрудников предприятия между собой, с руководящими лицами, а так же общение с клиентами. Это сложный комплекс предложений, задающих общие рамки поведения. Он базируется на главных ориентирах и ценностях, которых придерживается организация при взаимодействии с сотрудниками, партнерами и клиентами. В литературе встречается множество определений, которыми авторы объясняют сущность понятия корпоративная культура.

Один из них, американский теоретик и практик менеджмента Эдгар Шейн [43] определил данное явление как «совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными» [43].

Автор считает, что обучать новых членов группы этим правилам нужно как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем. Возникновение же самого термина относится к XIX веку. Сформулировал его немецкий фельдмаршал, военные теоретик Хельмут Карл Бернхард фон Мольтке [18, с. 65].

С течением времени данный термин стал использоваться во многих других областях и сферах деятельности.

В настоящее время развитие корпоративной культуры в организации считается, несомненно, важной ступенью к благополучному существованию на рынке. Сформировавшийся достаточно высокий уровень конкуренции среди организаций способствует формированию корпоративной культуры, ведь, скорее всего, потребитель отдаст предпочтение той организации, которая рассказывает о себе, своих целях [1, с. 89]. Корпоративная культура состоит из следующих элементов:

• представление о предназначении организации, цели и задачи, ее роль в обществе;
• стратегия поведения в различных ситуациях;
• ценностные установки, позволяющие оценивать поступки сотрудников;
• способы урегулирования конфликтных ситуаций; стиль общения между начальником и подчиненным традиции и обычаи в коллективе;
• использование отличительной символики – корпоративный стиль;