Файл: Построение организационных структур (Сущность организационной структуры управления предприятием).pdf

Отношения «руководство – подчинение» строятся на основе ли­нейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела – начальник бюро – начальник сектора – руководитель групп).

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.^[12]

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;^[13]
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.^[14]

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Функциональная структура. Эта структура появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специализации (рис. 2).

Рис. 2. Функциональная структура управления

При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач. Таким образом, функциональная структура создает условия для повышения профессиональной квалификации работников аппарата управления. Однако такая схема управления приводит к тому, что для каждого управленческого звена на первый план высту­пают его специфические интересы, что иногда может идти в ущерб интересам предприятия в целом.^[15]

---

Преимущества функциональной структуры возможность использования в работе опытных специалистов; подготовка компетентных управленческих решений; снижение потребности в специалистах широкого профиля; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.^[16]

Недостатки функциональной структуры: чрезмерная централизация; переплетение функциональных зависимостей; усложнение взаимосвязей; множественная подчиненность, т. е. нарушение принципа единоначалия.

Вывод: функциональную структуру организации целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.^[17]

Линейно-функциональная структура. Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации (рис. 3).

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.^[18]

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• эффективна при решении типичных задач и функций;
• разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;
• опасность нерационального распределения информационных потоков;
• опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;
• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

Вывод: опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они непосредственно наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Применяются для построения любой организации среднего размера.

Линейно-штабная структура. Штаб является консультационной структурой, находящейся при руководителе. Особенность данной структуры управления, представленной на рисунке 4, состоит в выделении всех или большинства функциональных звеньев в собственный штаб руководства.

---

Рис. 4. Линейно-штабная организационная структура

Преимущества линейно-штабной структуры:

• более фундаментальная подготовка управленческих решений;
• освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления;
• возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях.^[19]

Недостатки линейно-штабной структуры:

• при увеличении объема функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут перерасти в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления;
• отсутствие горизонтальных связей между штабами;
• недостаточно четкая ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации;
• большинство решений должен принимать один человек – высший руководитель;^[20]
• медленное принятие решений.

Дивизиональная структура. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами[18].

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и тому подобного. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.^[21]

---

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.^[22]

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

1) дивизионально-продуктивные структуры;

2) организационные структуры, ориентированные на потребителя;

3) дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и так далее) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.^[23]

Преимущества дивизионной структуры:

• • она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
  • обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной;
  • при расширении границ самостоятельности отделений они непосредственно становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
  • более тесная связь производства с потребителями.^[24]

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и так далее;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная структура со всеми их недостатками.^[25]

---

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они непосредственно рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

1.3. Проектирование организационных структур

Главными правилами проектирования организационной структуры управления являются:

1) организационная структура обязана быть максимально ординарна, чем она конкретно легче, тем легче персоналу её осознать;

2) схема организационной структуры обязана быть обозрима;

3) каждый работник обязан иметь должностную аннотацию;

4) информационные каналы должны обеспечить передачу инфы как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в оборотном (контроль выполнения);

5) полосы подчиненности и ответственности должны быть четкими, нужно избегать двойного подчинения;

6) координацию всей деятельности производит высшее управление на уровне заместителей управляющих организации;

7) конечные, глобальные решения принимаются на уровне управляющих компании с учетом возможностей и перспектив ее развития;

8) функции линейного управления и многофункциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация обозначенных правил дозволит проектировать более продуктивную структуру управления организации.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из 3-х главных шагов.^[26]

Первый шаг – изучение организационных структур. Изучение работающей структуры управления призван установить, в которой мере она конкретно отвечает требованиям, которые предъявляются к организации, т. е. как эта структура рациональна исходя из убеждений установленных оценочных критериев, которые характеризуют ее качество. К оценочным аспектам относятся последующие причины:

- принципы управления – соотношение меж централизацией и децентрализацией;

- аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей меж ними, распределение возможностей и ответственности и т. д.;

- функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

- хозяйственная – изменение технологического процесса, углубление межфирменного взаимодействия и т. п..

В итоге изучения можно выявить «узенькие» места в работе организации.^[27]

---