Файл: Оценка процессов принятия управленческих решений в АО «Завод ЖБИ 13».pdf

15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с лицом, принимающим решения, анализ результатов реализации решения. Конечный итог — это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов. Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься: в обычном режиме; в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном схема может иметь 5-6 этапов. Данная схема процесса разработки управленческих решений используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, всё это происходит на подсознательном уровне. Процесс разработки и принятия управленческого решения носит итеративный характер, то есть лицо, принимающее решение или аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) — нет. В этом ключ к успешному управленческому решению. Привлечение лица, принимающего решение, к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80 %)^[20].

Выводы

Управленческое решение – это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организации, имеющий три этапа - подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования задний, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений. Сущность управленческих решений связана с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структуры, системы внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения. Процесс разработки и принятия управленческих решений состоит из трех больших этапов: 1) подготовка; 2) принятие; 3) реализация.

Глава 2. Исследование процессов принятия управленческих решений в АО «Завод ЖБИ 13»

2.1. Краткая характеристика АО «Завод ЖБИ 13»

Одним из ведущих производителей изделий из бетона в Амурской области, является АО Завод «ЖБИ 13». Акционерное общество «Завод железобетонных изделий 13» (АО Завод «ЖБИ 13») занимается производством изделий из бетона для использования в строительстве.

Предприятие располагается по адресу: 676790. Амурская область, рп. Прогресс, ул. Набережная, 1.

Основными видами деятельности предприятия являются: производство изделий из бетона для использования в строительстве; производство товарного бетона; оптовая торговля прочими строительными материалами; розничная торговля строительными материалами.

Структура управления предприятия является линейной, так как на пред-
приятии при линейных руководителях (генеральный директор, заместитель генерального директора по финансам и экономике, заместитель генерального директора по производству) существуют специализированные функциональные службы, обеспечивающие генеральному директору получение возможность получения своевременной и достоверной информации для осуществления функции организации и управления.

Предприятие возглавляет генеральный директор, которому непосредственно подчиняются 6 человек: заместитель генерального директора по финансам и экономике; заместитель генерального директора по производству; начальник юридического отдела; начальник отдела кадров; начальник технического отдела; главный механик. Из этого можно сделать вывод, что масштабы управляемости генерального директора достаточно велики.

Рисунок 3 - Организационная структура управления АО Завод «ЖБИ 13»

Далее проведем анализ динамики основных экономических показателей
деятельности предприятия за 2014-2016 гг. В таблице 1 представим динамику основных экономических показателей завода.

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей деятельности

Продолжение таблицы 1

Наблюдается увеличение имущества завода в анализируемом периоде, о чем свидетельствует положительная динамика активов предприятия. Увеличение показателя произошло на 8 102 тыс. руб., что составляет 5,18 % в относительном выражении. Выручка предприятия сократилась на 1,36 %, что свидетельствует о снижении потребительского спроса на изделия, производимые на заводе, и как следствие, снижении объемов реализации продукции. Наблюдается увеличение себестоимости реализации, что наряду со снижением выручки предприятия, является отрицательной тенденцией. Указанная динамика привела к снижению чистой прибыли предприятия.

В анализируемом периоде произошло снижение численности персонала с 148 человек в 2015 г. до 147 человек в 2017 г., в том числе, численность
рабочих сократилась с 94 человек в 2015 г. до 95 человек в 2017 г.

Положительной тенденцией, сложившейся на предприятии в анализируемом периоде, является увеличение рентабельности продаж с 7,57 % в 2015 г. до 7,64 % в 2017 г. Данный показатель позволяет определить увеличение прибыли предприятия в величине выручки за анализируемый период. Отметим снижение экономической эффективности деятельности завода, что обусловлено снижением рентабельности производства с 7,67 % в 2015 г. до 5,13 % в 2017 г. Отметим также снижение чистой рентабельности с 9,55 % до 9,52 % в анализируемом периоде, что свидетельствует о снижении величины прибыли предприятия, приходящейся на 1 рубль собственного капитала.

Коэффициент текущей ликвидности предприятия увеличился с 2,24 в
2015 г. до 5,35 в 2017 г. Коэффициент текущей ликвидности отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Отрицательная динамика рассматриваемого показателя свидетельствует о снижении платежеспособности предприятия. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами также имеет отрицательную динамику, снижение произошло с 0,53 в 2015 г. до 0,22 в 2017 г., что свидетельствует о снижении собственных средств предприятия для финансирования текущей деятельности.

Таким образом, представленные в таблице 1 показатели позволяют сделать вывод о том, что в анализируемом предприятии снижается эффективность деятельности (что определяется снижением показателей рентабельности), а также снижается платежеспособность.

Далее проведем оценку показателей завода, участвующих в формировании прибыли предприятия. Отрицательной тенденцией, сложившейся на предприятии, является снижение выручки от реализации продукции на 2 108 тыс. руб., что составляет в относительном выражении 1,36 %.

Таблица 2

Динамика показателей, участвующих в формировании прибыли за 2015-2017 гг., тыс.руб.

Отметим увеличение себестоимости реализованной продукции на 760 тыс. руб., или на 0,58 %. Указанные тенденции повлияли на снижение валовой прибыли предприятия на 2 868 тыс. руб., что составляет в относительном выражении 11,69 %. Снижение валовой прибыли свидетельствует о снижении эффективности производственной деятельности предприятия. Отметим снижение прибыли от продаж продукции на предприятии 432 тыс. руб., или на 2,71 % в относительном выражении, что свидетельствует о снижении эффективности хозяйственной деятельности предприятия в анализируемом периоде. Прочие доходы предприятия увеличились в 2,92 раза в анализируемом периоде. Также отметим увеличение прочих расходов предприятия в 1,56 раза. Превышение темпа роста прочих доходов предприятия над темпом роста прочих расходов повлияло на увеличение прибыли до налогообложения на 733 тыс. руб., или на 4,91 % в относительном выражении, что свидетельствует об увеличении эффективности финансовой деятельности предприятия в анализируемом периоде. Снижение чистой прибыли предприятия на 61 тыс. руб., или на 0,52 % свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия в целом в анализируемом периоде.

Проведенный анализ показателей, участвующих в формировании прибыли, позволяет выявить следующие проблемы: снижение объемов производства; высокие производственные затраты; снижение финансового результата предприятия.

2.2. Оценка процессов принятия управленческих решений в АО «Завод ЖБИ 13»

Подготовка, принятие и реализация управленческих решений в исследуемом предприятии, осуществляется на основе следующих показателей: поступающая информация из внешней среды; сведения, характеризующие динамику основных экономических показателей деятельности предприятия; информация, полученная на основе обработки ряда показателей, поступающих из внешних источников. Указанные выше показатели проходят тщательный анализ на предприятии, и на основе полученных результатов, определяются причины изменений показателей деятельности, а также определяются направления решения выявленных проблем.

Система подготовки, принятие и реализация управленческих решений на
предприятии, состоит соответственно, из следующих этапов: подготовка проекта решения; принятие решения в отношении выявленной проблемы; реализация принятого решения. Отметим, что указанные этапы имеют длительный период, в связи с необходимостью осуществления ряда согласований на каждом этапе. Указанная ситуация определяет длительность принятия решений на предприятии, что не позволяет достичь высокого уровня эффективности деятельности предприятия.