Файл: Современные методы улучшения организационных структур управления.pdf

Обучение персонала. Если преобразования главным образом связаны с изменением функций либо порядка взаимодействия сотрудников (это более типичный случай), нужно заранее организовать обучение персонала деятельности в новых условиях. Необходимо переработать либо сформировать новые должностные как инструкции, так и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при надобности - профессиональную пере- либо подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают самыми разнообразными: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие "половинчатых" решений и т. д. По сути, данная ситуация обозначает провал проекта, потому как результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть.

Но нужно не забывать о том, что даже спроектированная наилучшим образом организационная структура окажется нежизнеспособной в случае, если сотрудники предприятия недостаточно квалифицированы, а также не мотивированы к достижению назначенных целей.

Глава 2 Определение эффективности и главные проблемы формирования организационных структур управления

2.1 Определение эффективности формирования организационной структуры

Отметим, что все внешние факторы, такие как развитие рынков, экономический рост, относительно стабильное деловое окружение побуждают молдавские предприятия в первую очередь средние и крупные, к наиболее детальной реорганизации структуры управления. Процесс внедрения, а также результаты изменений в структуре управления главным образом назначают степень реализации стратегии: «организационные структуры сами по себе проявляют решающее воздействие на работоспособность предприятия.

Как результат, логично поставить вопрос об измерении эффективности организационных структур управления.

Так, понятие эффективности организационных структур управления можно исследовать с нескольких точек зрения. Во-первых, это эффективность новой структуры относительно как соответствия стратегии, так и достижения целей предприятия. Она назначается сравнением как желаемых, так и фактических результатов, которые достигнуты предприятием за период осуществления стратегии. Во-вторых, это экономическая эффективность работ как по проектированию, так и по внедрению новой организационной структуры управления, которая назначается соотношением затрат на реорганизацию и полученного эффекта. Наконец, это эффективность подсистемы управления, которая назначается степенью исполнения, как стандартов, так и процедур, которые приняты на предприятии. [6, С. 114]

Установление эффективности новой структуры относительно соответствия стратегии, а также достижения целей предприятия можно отнести к компетенции руководства предприятий: данная оценка более проста в измерении и субъективна, потому как в том числе будет зависеть от амбиций владельцев и руководства предприятий. Два иных измерения эффективности новой структуры управления наиболее объективны, однако для них сложно подобрать количественные параметры.

Фактически, затраты на реорганизацию структуры управления выступают инвестициями в совершенствовании управления предприятия, значит, их можно исследовать как самостоятельный инвестиционный проект, с целью принятия решения о рациональности которого нужно экономическое обоснование, а именно сравнение предполагаемых затрат и результатов. Процесс соизмерения затрат и достигаемого посредством эффекта должен быть собственно «процессом», а именно процедурой, которая проводится на протяжении всего периода как разработки, так и внедрения проекта, результат которой способен воздействовать на последующее продолжение проекта в рамках организационного развития.

Эффективность назначается как некоторое соотношение как затрат, так и результатов. Качество всякой методики оценки эффективности главным образом зависит от качества инструментария, применяемого с целью измерения результатов внедряемого проекта и связанных с ним затрат. Сложность заключается в том, что изменения в структуре управления влияют на конечные финансово-экономические показатели деятельности предприятия опосредованно, посредством управленческих процедур, которые не всегда формализованы и с трудом поддаются количественному измерению. [2, С. 84]

Однако реорганизация, как системы, так и структуры управления рационализирует бизнес-процессы и дает возможность добиться таких качественных совершенствований, как сокращение дублирования функций и информационных потоков, увеличение оперативности, ликвидация лишних бизнес-операций, рост возможностей оптимизации управленческих решений. Несомненно, что не имеется прямого, однозначного соответствия между конечными финансово-экономическими выгодами, а также качественными совершенствованиями посредством изменений в подсистеме управления. При этом выход - в структуризации финансово-экономических целевых показателей до уровня бизнес-процедур. С целью этого нужно построить многоуровневую систему - «цели - задачи - подзадачи - функции/бизнес-процессы», - которая свяжет как качественные, так и количественные характеристики и предоставит набор оценок эффектов новой структуры управления.

В ходе проектирования руководствуются правилом, что структура управления выстраивается как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх», а именно сравнением желаемых результатов «сверху» с возможностями и ограничениями «снизу». Это правило, в общем, верно и для выстраиваемой системы, однако имеет собственные сложности реализации. В результате движения «сверху-вниз» появляется следующая проблема: кто и на основе чего должен изначально выразить целевые финансово-экономические установки организационных изменений. Кто возьмет на себя ответственность за формирование и внедрение подобной системы?

Движение «снизу-вверх» имеет в виду раскрытие, как взаимосвязей, так и зависимостей между перераспределением информационных потоков, функций, полномочий в принятии решений и соответствующими качественными совершенствованиями в подсистеме управления, аккумулирование данных совершенствований согласно уровням и функциональным подсистемам управления и выражением их в конечных финансово-экономических показателях. [1, С. 93]

Третье из исследуемых измерений во многом связано с установлением эффективности подсистемы управления. Здесь нет столь жесткой привязки к количественным показателям, помимо того, они не могут в полной мере отобразить уровень эффективности подсистемы управления либо степень управляемости организации, что в этом случае наиболее значимо, чем «набор цифр», которые подсчитаны по назначенной формуле. Итак, необходимо сформировать такой набор как качественных, так и количественных показателей, в котором последние также отображают качественную сторону структуры управления.

В первую очередь, эффективность подсистемы управления назначается степенью исполнения стандартов и процедур, которые приняты на предприятии. Подразумевается вся совокупность стандартов, которые регламентируют деятельность предприятия, а именно стандарты исполнения работ, стандарты обслуживания, процедуры принятия решений, нормы управляемости и т.д. Оценочные показатели рассчитываются как удельный вес неисполненных (исполненных с нарушениями, опозданиями) стандартов и процедур, в общем, их количестве за назначенный период времени.

Итак, не стоит забывать о том, что экономическая эффективность реорганизации структуры управления, равно как и эффективность подсистемы управления, находятся в центре внимания руководства предприятий в ходе как разработки, так и реализации стратегии. Между тем, значимость их очевидна, потому как дает возможность сократить затраты на реорганизацию структуры управления, и, главное, увеличивает управляемость предприятий, что делает процесс внедрения изменений наиболее коротким, а также более простым.

2.2 Главные проблемы функционирования организационных структур и направления их решения

Анализ эффективности организационной структуры даст возможность раскрыть ее как сильные, так и слабые стороны, плюсы и минусы, а также отклонения от норм - дисфункции, которые еще именуют патологиями.

Использование данного подхода осложняется тем, что четкого установления нормы не имеется. Помимо этого, организационную норму сформулировать весьма сложно вследствие большого разнообразия форм предприятий. Таким образом, зачастую применяется установление организационной патологии как дисфункции. Под ней разумеется сбой в исполнении какой-нибудь функции или устойчивое недостижение целей предприятия. Дисфункцией может также считаться достижение целей, но со значительно большими затратами времени, сил и средств в сопоставлении с запланированным уровнем. [6, С. 117]

Нужно отличать нарушения в организационной структуре от болезней роста. Последние свойственны для всех предприятий и выступают естественными побочными эффектами развития. Организации зачастую сами успешно решают такие проблемы; однако если болезнь роста не была преодолена в собственное время, из нее могут развиться нарушения в функционировании организационной структуры.

На предприятиях можно встретить такие болезни роста как: текучесть кадров и недостаток оборотных средств на начальном этапе работы, нехватка кадров по мере расширения предприятия, нарушения связей между отделами. Особенную значимость имеет проблема несоответствия организационной структуры системе управления. В случае если на стадии расцвета в организации зачастую господствуют неформальные отношения, отсутствует регламент, нет профессионального менеджмента - это серьезная болезнь роста, которая грозит разнообразными проблемами.

Так, кардинальное отличие нарушений в организационной структуре от болезней роста заключается в том, что предприятие само не может разрешить собственную проблему. Это главным образом связано с трудностями в их раскрытии и преодолении. Внешние признаки проявления нарушений в организационной структуре довольно часто воспринимаются как некоторые независимые проблемы. При этом одни проблемы могут быть причинами нарушений, а иные - ее следствиями.

Таким образом, проблема организации «господство структуры над функцией» возникает зачастую как способ решения иных проблем: отсутствие отлаженной системы взаимодействия склада и розничной сети пытаются компенсировать введением должности контролера их совместной работы и т.д. Хаос, необдуманные решения могут быть признаками проблемы организационной структуры «несовместимость личности с функцией». [2, С. 111]

Тем не менее, зависимость нарушений функционирования организационной структуры от множества факторов, их взаимосвязь с элементами структуры организации вызывают системного подхода в устранении данных проблем. В этом и заключается трудность - попытка решения проблемы может вызвать сбой в иной части системы и содействовать появлению новых недостатков.

Риски появления нарушений в функционировании организационной структуры усиливаются, и количество их повышается при значительном изменении условий деятельности предприятия, с возникновением новых раздражающих факторов внешней среды. Они приобретают массовый характер в период осуществления масштабных экономических преобразований, что определяет особую значимость этой проблемы.

Выделяется три основных типа проблем в организационных структурах:

1) Проблемы в строении организации: [4, С. 100]

- Господство структуры над функцией, а именно формирование новых подразделений с целью решения проблем вместо конструктивного подхода. С целью решения этой проблемы, рекомендуется не формировать новых отделов либо подведомственных предприятий с целью осуществления назначенной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы. В случае если данный тип отклонения уже налицо, необходимо понизить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений).

- Обособленность подразделений.

- Несовместимость личности с функцией, чаще она касается руководителей и появляется тогда, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком. Проблема зачастую заключается в столкновении творческой личности директора с его манерой управления и в возникающем противоречии. Способ решения - разделение функций. Однако данные ситуации представляют собой частные случаи, весьма трудно решаемые.

- Бюрократия, а именно чрезмерное количество процедур. Бюрократизм как превышение полномочий либо чрезмерную детализацию процедур быстро нейтрализовать весьма сложно, потому как он связан с психологией, традициями и привычками. Способ понижения негативных последствий состоит в прозрачности деятельности предприятия, унификации учета и доступности данных. Иные методы - индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное создание корпоративной культуры.