Файл: Современные методы улучшения организационных структур управления.pdf

Введение

Становясь объектом товарно-денежных отношений, располагающим экономической как самостоятельностью, так и целиком отвечающим за результаты собственной хозяйственной деятельности, предприятие должно создать у себя систему управления, которая предоставит ему высокую эффективность деятельность, конкурентоспособность, а также устойчивость положения на рынке. Тем самым необходимо учитывать, что в сравнении со старой системой управления, до сих пор функционирующей на многих предприятиях, в современных условиях появляются функции, которые прежде были не надобны. В современной рыночной экономике, в условиях весьма жесткой конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения. При этом оно самостоятельно формирует как цели, так и задачи, разрабатывает стратегию, а также политику собственного развития, изыскивает нужные с целью их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как формирование, ликвидация, слияние либо разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и иных объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Тем самым расширение самостоятельности предприятий, разнообразность их как экономических, так и организационных форм вызывает большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом особенностей всякого предприятия. Данный подход дает возможность повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, таким образом, повысить прибыль предприятия, а также повысить его конкурентоспособность.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как Е.Е. Вершигора, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Г.Б. Казначевская, Х. Майкл, М. Мескон, Ф. Альберт, Хедоури, А.К. Семенов, В.И. Набоков и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики формирования организационной структуры управления предприятием.

Целью курсовой работы является исследование формирования организационной структуры управления предприятием.

Объектом курсовой работы служит организационная структура управления предприятием, а предметом – ее формирование.

Цель работы определила круг задач курсовой:

• раскрыть сущность и основные факторы формирования оптимальной организационной структуры управления предприятием;
• рассмотреть ключевые критерии оптимальности существующих организационных структур управления предприятием;
• исследовать современные методы улучшения организационных структур управления;
• изучить определение эффективности формирования организационной структуры;
• раскрыть главные проблемы функционирования организационных структур и направления их решения.

В работы определяется положением о том, формирование организационной структуры управления конкретным предприятием выступает одним из значимых вопросов в управлении предприятия, потому как от того насколько верно и эффективно сформирована организационная структура предприятия будут во много зависеть эффективность деятельности данного предприятия, а также его финансовые результаты.

Методологической основой курсовой работы являются методы анализа и синтеза.

Практическая значимость работы заключается в возможности более глубокого изучения темы, посвященной формированию организационной структуры управления предприятия.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, глоссарий, список использованных источников и приложения.

Глава 1 Характеристика формирования организационной структуры управления предприятием: сущность, факторы и критерии оптимальности, методы ее улучшения

1.1 Сущность и основные факторы формирования оптимальной организационной структуры управления предприятием

Организационная структура выступает основным параметром внутренней среды конкретного предприятия. Тем самым ее привлекательность для менеджмента заключается в существенной подконтрольности управлению, а именно: организационные структуры формируют и изменяют, исследуют как предпосылку достижения наивысших результатов, а также причину состоявшихся неудач. Выступая главнейшей внутренней ситуационной переменной, организационная структура исполняет роль несущей конструкции предприятия.

Организационная структура определенного предприятия представляет собой комбинацию самых разнообразных типов департаментизации. Как простота, так и ясность функционирования должны предоставлять ее уразумение средой, минимизировать затраты, а также направлять членов предприятия на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Так, оптимальная организационная структура формирует благоприятные условия с целью процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и вместе с тем дает возможность успешно реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды.[3, С. 56]

Схема организационной структуры управления предприятием показана на рисунке А.1 Приложения А курсовой работы.

Имеется два полюса во всякой организационной системе - это административная командная система и система самоорганизации. Однако в чистом виде ни одна из систем не функционирует.

Так, административная командная система в «чистом» виде это «итальянская забастовка» - работа лишь по командам, которые поступают сверху. Однако данные команды ориентированы на достижение предельного эффекта всего предприятия в целом, но всех деталей учесть совершенно невозможно.

Отметим, что система самоорганизации в «чистом» виде это - хаотичные неорганизованные действия нижних звеньев предприятия, которые ориентированы на достижение сиюминутного максимального эффекта ими, либо даже некоторыми работниками, однако это далеко не то, что необходимо предприятию в целом, а в дальнейшей перспективе - и самим работникам.

Всякая организация представляет компромисс между командной системой сверху и системой самоорганизации снизу. Однако никому и никогда не удавалось и, пожалуй, не удастся выразить идеальную организационную структуру. Она разнообразна как по форме, так и по степени организации-самоорганизации. Наряду с этим вопрос, какую определенную организационную структуру избрать предприятию, это вопрос, назначенный не верно.

Отметим, что организационную структуру не избирают, оптимальная организационная структура назначается и внешней средой - потребителями и конкурентами, и выпускаемой продукцией. При этом также миссией и целью предприятия, культурой предприятия, индивидуальными спецификами первых лиц предприятия, технологиями, бизнес-процессами и т.д. Прежде всего, необходимо разложить по полочкам данные вопросы, а потом уже на их основании сформировать наилучшую организационную структуру определенного предприятия функционирующего на определенном рынке. [9, С. 66]

Необходимо сказать, что организационная структура, которая получена на выходе, будет во многом зависеть и от определенного коллектива, который занимается анализом предприятия, и от полноты и адекватности представленных ему материалов предприятия. Наряду с этим нельзя доверять коллективам, которые имеют приоритетные организационные структуры, в особенности на все случаи жизни. Вместе с тем организующие принципы подхода к формированию наилучшей организационной структуры должны назначаться лишь исходя из специфик определенного предприятия функционирующего на определенном рынке. И консалтинговые предприятия должны формировать оптимальную структуру управления предприятия, а не делать то, что они лишь и умеют.

Таким образом, исследование самых разнообразных видов организационных структур носит ситуационный характер, и ни одна из исследуемых структур не может быть непосредственно перенесена на практику. Для любой можно отыскать и достоинства, и недостатки. При этом, одни и те же черты могут быть в одном практическом случае достоинствами, а в ином недостатками. Тем самым не только для различных предприятий, но и для одного предприятия, но в различное время.

Так, анализ сущности, как преимуществ, так и слабых мест той либо иной организационной структуры предоставляет серьезные основы с целью обоснования избрания ее определенного типа для реально функционирующего либо формирующегося предприятия. Но данным фактором нельзя ограничиться в результате принятия адекватных управленческих решений. Нужно также учитывать следующие.

В первую очередь, на выбор организационной структуры воздействует размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С повышением масштабов организации повышается количество уровней управления и число выделяемых линейных подразделений. Наряду с этим формируются условия с целью специализации управленческого труда, а также выделения функциональных подразделений. С назначенного этапа развития предприятия усложняющаяся структура начинает тормозить принятие решений, а также понижает эффективность управленческого влияния - начинается передача полномочий вниз, расширение самостоятельности подразделений и переход к дивизиональным структурам (продуктовым либо потребительским). [2, С. 54]

Довольно жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает применяемая им технология. Так, во-первых, как отраслевая характеристика она определяет наименьший эффективный размер предприятия и при этом его композицию. Во-вторых, технология принудительно назначает как количество, так и взаимосоотношение линейных подразделений и их взаимное расположение. Помимо этого, организационная структура должна предоставлять возможность обновления технологии по мере развития и улучшения производства.

Тем не менее, территориальные размеры рынка, обслуживаемого одним предприятием, также предназначают специфики его организационного построения. Существенная как удаленность, так и изолированность некоторых подразделений определяют возникновение региональных отделений с делегированием им наиболее обширных обусловленных как прав, так и самостоятельности. Расширение масштабов деятельности данных подразделений и/либо вероятное их объединение ведут к возникновению организационной структуры дивизионального типа.

Главнейшим фактором структурной динамики конкретного предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости, а также скорость изменений. Сформированные на большинстве предприятий отделы маркетинга, а также управления персоналом, коммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения предоставляют тесное взаимодействие предприятий с внешним окружением, дают возможность оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру. [1, С. 88]

И наконец, одним из основ избрания типа структурного построения организации выступают как личностные характеристики, так и опыт руководителей, в том числе и в первую очередь - высшего менеджмента. Исторически сформировавшееся преобладание линейно-функциональных, а также дивизиональных структур в молдавской экономике создало и специфических руководителей: довольно авторитарных и в меру демократичных, умело применяющих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих главными подразделениями. В основном, большее количество молдавских менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, при этом предоставляя подчиненным вероятность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что данное поведение и данные структуры недостаточно современны. В современных условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя весьма как жесткими, таки устойчивыми, которые способны к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

1.2 Ключевые критерии оптимальности существующих организационных структур управления предприятием

Структура организации представляет собой совокупность ее составных элементов, а также связей между ними. Тем самым услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, в основном, мысленно рисуют некоторую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, которые показывают иерархию управления.

Для большого количества директоров вопрос повышения управляемости предприятия в настоящее время выступает довольно актуальными. В особенности в критических условиях, когда резко падет спрос на производимую продукцию, усиливается конкуренция внутри отросли либо меняется собственник, после чего необходима переоценка стратегических приоритетов. [4, С. 112]