Файл: Современные методы улучшения организационных структур управления.pdf

Проблемы в строении организаций охватывают всю структуру предприятия - от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием выступает нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление исполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

Нарушения данного типа зачастую свойственны для крупных предприятий и соответствуют стадии зрелости; зачастую они связаны с укрупнением организации. Таким образом, расширение сети, рост количества филиалов в большом количестве случаев вызывает обособленность подразделений.

2) Проблемы в управленческих решениях: [3, С. 94]

- Маятниковые решения (меры и контрмеры). Данная проблема возникает в результате отсутствия четкой системы принятия решений и плана, и в конечном итоге результат одних действий нейтрализуется иными. Порой она выражается в чистом виде: на принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Ситуационный подход, отсутствие алгоритма действий могут быть довольно опасны, потому как результат деятельности сводится к нулю. Предприятие не развивается и утрачивает конкурентоспособность. Первый шаг в преодолении этого нарушения - поиск причин маятниковых решений, далее - их устранение.

- Дублирование организационного порядка, а именно распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др. Дублирование организационного порядка устраняют его обновлением.

- Игнорирование организационного порядка, а именно нарушение принятых норм и иерархии (реализация распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни). Это приводит к подрыву статуса руководителей среднего звена, понижению их потенциала и, в конечном счете, к потере ценных руководящих кадров. Главное направление устранения нарушения - предупреждение появления подобной ситуации.

- Разрыв между решением и выполнением обозначает осложнение осуществления принятого решения неучтенными факторами либо невозможность его реализации.

- Стагнация - уклонение от нововведений, изменений, неспособность их проводить. Главная проблема отклонения заключается в осуществлении преобразований, таким образом, нужно подобрать программу, которая вызовет минимальное сопротивление.

- Подавление развития функционированием.

- Демотивирующий стиль руководства полагает преобладание отрицательной оценки действий сотрудника, критики над поощрением, что приводит к ухудшению качества деятельности. Руководители редко воспринимают данное обстоятельство как нарушение в функционировании организационной структуры. Решается проблема посредством введения этических стандартов, поощрений и благодарностей.

- Инверсия - это когда результат управленческого влияния оказывается противоположным цели.

Проблемы в управленческих решениях устранить зачастую труднее, чем отклонения в строении организаций.

Появлению патологий в управленческих решениях содействуют не только неправильные решения руководящих органов, но и создавшиеся нарушения в строении организации. Эти отклонения также ведут к нарушению рабочего процесса, вызывают спады в деятельности предприятия.

3) Проблемы в организационных отношениях: [8, С. 154]

- Конфликт, а именно раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества. Решение конфликтов, в основном, носит ситуационный подход и во многом зависит от личной культуры сотрудников.

- Неуправляемость представляет потерю контроля управляющего звена над подведомственными органами. Проявляется в периоды роста, в результате появления новых подразделений. Причины - нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей предприятия. Решение проблемы - в развитии организации по мере ее увеличения, в предоставлении автономии филиалам, понижении уровня централизации.

- Бессубъектность представляет ситуацию, когда от работников ничего не зависит либо они пассивны, безынициативны. Решение проблемы состоит не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком установлении соответствия любого сотрудника собственной должности.

- Преобладание личных отношений над служебными.

- Рассеивание целей. У любого предприятия имеется главная цель, однако ее достижение вероятно лишь посредством разделения общей цели на наиболее мелкие цели и задачи. В результате постоянного дробления совокупность подцелей не будет целиком соответствовать стратегической цели предприятия, а результатом станет частичное исполнение цели либо ее неисполнение. Среди причин главным образом находятся субъективные факторы: неточная передача информации, особенности восприятия, личные цели сотрудников. Подцели становятся главными целями подразделений, которые уже не стремятся к исполнению общей задачи и не принимают во внимание цели иных подразделений.

- Возникновение клик, а именно применение ресурсов предприятия руководящей группой в личных целях - иногда выражается в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы - введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы. Это явление в той либо иной степени свойственно для всех предприятий, однако более сильно выражается в крупных предприятиях с множеством подразделений и на предприятиях с низкой мотивацией персонала. Через эту патологию можно оценивать степень управляемости организации: чем сильнее рассеивание целей, тем ниже управляемость.

Проблемы в организационных отношениях зачастую возникают на фоне управленческих ошибок. Несомненно, что в результате отсутствия стимула сотрудники становятся наименее активными и не стремятся выдвигать новые идеи.

Сущность инноваций составляют изменения, которые сопровождаются внедрением самых разнообразных типов новшеств в систему организации. Существуют самые различные систематизации инноваций предприятия. В соответствии с ней инновации разделяются на технологические, производственные, экономические, торговые, социальные и инновации в рамках управления.

Тем не менее, организационные изменения проявляют воздействие на все элементы системы. В результате этого результатами нововведений могут быть не только достижение планируемого результата, но и появление новых проблем.

Одним из способов преодоления кризиса выступает осуществление новой бизнес-идеи. Реализация нового проекта может предоставить возможность с целью оживления предприятия. При помощи него, возможно, выиграть время с целью решения главных проблем, получить своеобразную «временную фору» с целью понимания типа организационного отклонения, а также принятия решений по его устранению. Однако данный вариант должен исследоваться как эффективная мера с целью выхода из острого кризиса на какой-нибудь период времени.

Последствия инноваций сами могут вести к образованию проблем согласно таким причинам как: [6, С. 90]

а) частные и многообразные изменения, порой противоречащие друг другу, могут осложнять деятельность руководства. Наряду с этим необходимо периодически осуществлять оценку эффективности нововведений, а также вносить соответствующие изменения.

б) Скорость изменений может не совпадать с режимом деятельности предприятия, что также вызовет сбои.

в) Временные ограничения в принятии решений могут повысить риск ошибок руководства.

г) Отсутствие предварительной договоренности со всеми линейными менеджерами предприятия о планах реформирования организационной структуры чреваты конфликтами.

д) Если новая организационная структура разрабатывалась с участием внешних консультантов, тогда их участие в сопровождении внедрения выступает весьма желательным.

е) Нужно быть готовым к незначительным как провалам, так и сбоям в операционной деятельности предприятия на первоначальном этапе реформирования.

В жизнедеятельности любого предприятия имеются этапы, когда изменения должны осуществляться насильственно, потому, как требуют от людей исполнения новой для них работы, новой системы отношений, новой ответственности за результат.

Термин «насильственно» тем самым, не предусматривает исключительно силового давления в осуществлении реформ. Наоборот, собственно жесткие методы внедрения зачастую предоставляют противоположный желаемому эффект.

В количество условий эффективности преобразований исследователи относят осмысленность процесса: сотрудники должны быть осведомлены о цели преобразований.

Тем самым изменить предприятие - это обозначает изменить людей, которые входят в ее состав, их менталитет, способы действия, характер отношений и т. д. Реализовать это вероятно лишь путем инициирования надобности в таком изменении. Люди, которые испытывают весьма острую неудовлетворенность ситуацией, а также желают ее изменить, составляют инновационный ресурс организации.

Одно из основных условий успешной деятельности – рост данного ресурса и осуществление его потенциала. В процессе работы «выращивается» инновационная команда предприятия: от формирования ядра как носителя концепции обновления до создания стационарной инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему. Работники, которые входят в ядро команды, через некоторое время могут функционировать как внутренние консультанты - носители инновационной методологии, которые способны самостоятельно реализовывать ее на практике. [1, С. 113]

Многие нынешние предприятия в основном, не способны реализовывать нужные изменения собственной структуры и образа действий. Они характеризуются предельной жесткостью управленческих процедур и барьеров между специализированными подразделениями, препятствующие координации деятельности и совместному принятию решений. Организационные структуры управления весьма консервативны, инертны по отношению к перестройкам, таким образом, изменение устаревших методов деятельности в них затруднено.

Результаты множества исследований убедительно показывают, что собственно «структурная жесткость» той либо иной отрасли, либо предприятия мешают им постигнуть имеющиеся нарушения в функционировании организационной структуры и проявить готовность к переменам. Согласно мнению множества исследователей, собственно структурная неповоротливость организации назначает степень ее восприимчивости к новшествам и дает возможность заранее увидеть неуспех нововведения.

Тем самым успех реструктуризации главным образом зависит от комплексного подхода к изменениям на предприятии, когда предусмотрены не только разработка новых как технологий, так и процедур, но и реализован пересмотр стратегии развития всего предприятия в целом. Результат может быть положительным в случае, если все ее сотрудники включены в процесс изменений и фактически сами его осуществляют.

В целом появление нарушений в функционировании организационных структур должно восприниматься как нормальный процесс жизнедеятельности предприятия. Это доказательство того, что идет процесс развития. Но необходимо помнить, что лишь разрешение кризисной ситуации предоставляет возможность перехода на новый этап.

Заключение

Таким образом, не требует доказательств тот факт, что любая организация представляет собой довольно сложную как в техническом, так и в экономическом плане структуру. Потому как от выбора стратегии ее деятельности, а также от определенного способа, как взаимодействия, так и сопряжения звеньев ее составляющих, главным образом зависит если не успех предприятия в целом, то довольно существенная его часть.

Организационные структуры управления представляю собой как раз тот связующий элемент, который дает возможность всем разрозненным подразделениям реализовывать собственную деятельность согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Несомненно, что любому предприятию, которое занимается определенным видом деятельности, нужна оптимальная организационная структура, которая соответствовала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к данному предприятию в его специфических условиях.

Итак, та организационная структура, которая подходила и прекрасно функционировала в прошлом, в настоящее время может оказаться совсем нерациональной и собственно убыточной. При этом сформировались некие требования, предъявляющиеся нынешним организационным структурам, и чем полнее они исполняются, тем наиболее надежной будет система управления предприятием. Данные требования можно раскрыть на основании анализа эффективности организационной структуры, который дает возможность оценить ее соответствие, как стратегии, так и целям организации, эффективность подсистемы управления и сопоставление как желаемых, так и полученных результатов в процессе деятельности конкретного предприятия.

Всякая организация сродни организму: она живет собственной жизнью, развивается, взрослеет, стареет. И как у всякого организма, у нее случаются «болезни», отклонения, которые ведут к нарушению ее функционирования. Наряду с этим организация сама не может разрешить проблему нарушения функционирования организационной структуры. Это во многом связано с трудностями в их раскрытии, а также в преодолении. Так, внешние признаки проявления нарушений обычно воспринимаются как отдельные независимые проблемы. При этом одни проблемы могут быть причинами отклонений, иные - ее следствиями. С целью создания программы борьбы с организационными отклонениями нужно выделить основное из них и подобрать соответствующий способ его устранения. Несомненно, выбор метода главным образом зависит от определенных как условий, так и особенностей организации, однако имеются и типовые способы. В целом появление нарушений в функционировании организационной структуры должно восприниматься как нормальный процесс жизнеспособности организации. Это доказательство того, что идет процесс развития. Но не стоит забывать о том, что лишь разрешение кризисной ситуации предоставляет вероятность перехода на новый этап.