Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Этапы и принципы управления по целям).pdf

Темп роста прибыли от продаж ниже, чем темп роста выручки и активов ООО «Лидер-Логист», а прибыль до налогообложения предприятия снизилась на 183 тыс. руб. или 64,9%. Поэтому, если в 2015г. с каждого рубля основных средств чистая прибыль составляла 82,1 коп., то в 2016г. только 3,9 коп., т.е. меньше на 78,2 коп. или 95,3%. Кроме того, чистая прибыль, полученная с каждого рубля оборотных активов, снизилась с 11,9 коп. до 0,4 коп., т.е. на 11,5 коп. или 96,6%. В результате чистая прибыль, полученная с каждого рубля активов, уменьшилась с 10,3 коп. до 0,3 коп., т.е. на 10 коп. или 97,1%. При этом чистая прибыль, полученная с каждого рубля собственного капитала, уменьшилась с 85,6 коп. до 3,8 коп., т.е. на 81,8 коп. или 95,6%.

Негативно результаты хозяйственной деятельности ООО «Лидер-Логист» характеризует замедление оборачиваемости оборотных средств, которые в 2015г. совершили 9,4 оборота, а в 2016г. – 6,5 оборота, т.е. меньше на 2,9 оборота или 32,4%, в том числе материально-производственные запасы совершили в 2016г. по сравнению с 2015г. меньше на 0,4 оборота. Кроме того, с каждого рубля основных средств выручка от реализации снизилась с 67,2 руб. до 41,0 руб.

Численность работников предприятия выросла на 5 человек или 5,8%. В результате увеличилась производительность труда на 79,7 тыс. руб./чел. или 41,0%: если в 2015г. каждый работник производил продукции на 194,3 тыс. руб., то в 2016г. – на 274,0 тыс. руб. Кроме того, прибыль от продаж, приходящаяся на каждого работника, выросла с 3,2 тыс. руб. до 4,1 тыс. руб., т.е. на 0,9 тыс. руб. или на 27,3%.

Ежедневно ООО «Лидер-Логист» производит перевозки для компаний малого, среднего и крупного бизнеса, которым необходима оперативная и надежная доставка груза. Также услугами предприятия пользуются крупные промышленные компании, торгово–коммерческие и муниципальные предприятия, организации различной формы собственности, государственные и негосударственные фонды. Имущество предприятия составляют основные и оборотные средства, находящиеся на балансе предприятия. Операционный год устанавливается с 1 января по 31 декабря календарного года. Годовой баланс предприятия составляется по окончании финансового года.

2.2 Структура и эффективность целевого управления в ООО «Лидер логист»

Модель управления по целям реализуют следующие стадии процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива.
2. Планирование результатов, включающее разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих ключевые позиции в организации) планов.
3. Достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего прогрессивные стиль, методы и технику, а также такие черты менеджеров, как настойчивость, творческий подход, знание людей и дела.
4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.
5. Развитие, выступающее как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами менеджмента организации. Развитие при управлении по результатам предполагает комплексное совершенствование всей организации, а также воспитание творчески мыслящих, напористых и профессионально подготовленных руководителей.

Рассмотрим модель управления по целям в ООО «Лидер-Логист» в компании действует модель управления по целям.

Цель компании определяется следующим образом: клиентоориентированность, направленная на удовлетворение требований потребителей.

Рассмотрим систему целей директора (таблица. 2.3) и менеджера по качеству (таблица. 2.4).

Таблица 2.3 – Цели директора

Таблица 2.4 - Цели менеджеров по качеству

Вес - параметр, характеризующий значимость цели для ООО «Лидер-Логист». Для ООО «Лидер-Логист» вес приоритетных целей следующий:

• финансовые цели - их вес не должен превышать 50%;
• цели, связанные с долей рынка и рыночными отношениями, - их вес не должен превышать 30%;
• цели, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов, должны весить до 30%;
• цели, связанные с развитием и обучением персонала, должны весить до 30% [4].

Результат определяется непосредственным руководителем, который оценивает степень достижения целей согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая, в свою очередь, соотносится с оценкой работы ООО «Лидер-Логист».

Далее определяется дата выполнения целей. Она может быть различна в зависимости от должности работников, подразделения, даты: месяц, квартал, год.

Необходимым элементом является система премирования в модели управления по целям.

Непосредственный руководитель оценивает степень достижения целей согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения ООО «Лидер-Логист», которая в свою очередь соотносится с оценкой работы ООО «Лидер-Логист».

Управление по целям (МВО) предъявляет высокие требования к персоналу предприятия и прежде всего к ее руководству. Одной из главных особенностей МВО считается дерево целей внутри ООО «Лидер-Логист».

Чем лучше работник ООО «Лидер-Логист», понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнут. Поэтапный подход к развитию метода управления по целям позволяет ООО «Лидер-Логист» постепенно совершенствовать систему управления

Использование зарубежного опыта управления в российской экономике сопряжено, как правило, с рядом объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют нашим реалиям ведения бизнеса и потому не приносят достаточной отдачи. К тому же методология заимствования требует значительных усилий по адаптации к российским условиям (в частности, это касается дополнительных финансовых затрат и времени на проведение различных подготовительных мероприятий).

г

С другой стороны, внедрение новых управленческих технологий лишь в редких случаях ведет к эволюционному развитию решившейся на это хозяйственной организации. В большинстве случаев всю ее систему управления приходится кардинально менять с помощью волевого (силового) воздействия руководства. Между тем и самые незначительные изменения в данной сфере неизбежно встречают определенное внутреннее сопротивление. В итоге целесообразность практического внедрения даже очень эффективных управленческих инноваций становится весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ В ООО «ЛИДЕР ЛОГИСТ»

3.1 Проблемы целевого управления в ООО «Лидер логист»

В настоящее время целевой подход применяется на всех уровнях управления и, если оценивать по формальным признакам, то проблемы его практического применения можно считать решенными. Однако фактическое состояние дел с применением целевого управления значительно отличается от кажущегося. Во многих организациях, где такие методы и формы считаются освоенными, их применение можно назвать символическим: кроме изменения названий отдельных органов и должностей, в организации управления ничего не изменилось.

Изучение научной литературы, а также практики целевого управления позволяет выделить и рассмотреть шесть групп таких проблем: технологические, организационные, проблемы ресурсного обеспечения, проблемы адекватного стиля руководства, социальные, социально-психологические.

Технологические проблемы целевого управления связаны, прежде всего, с нарушениями технологических требований, относящихся к постановке организационных целей, их обоснованию, согласованию «по вертикали» и «по горизонтали» и т. д. Эта группа включает проблемы нереалистичности целей, обеспечения системности внедрения целевого управления, нестыковки целевых программ, межцелевого согласования, инверсии организационных целей, сохранения цели, дивергенции целей, нарушения баланса между целевым и функциональным управлением.

Проблема нереалистичности целей, их несоответствия возможностям и ресурсам организации. Для предотвращения такого рода проблем в практике внедрения целевого управления большое внимание уделяется тщательной проработке стратегических целей и их всесторонней проверке на соответствие реальным возможностям и ограничениям - как внутренним, так и внешним.

Проблема обеспечения системности внедрения целевого управления. Эта проблема проявляется, прежде всего, в том, что у самих руководителей организации отсутствуют ясные стратегические цели и достаточная воля для мобилизации себя и менеджеров на их достижение. В данной ситуации любые попытки внедрения, как правило, обречены на неудачу. Внедрение целевого управления - задача системная (комплексная) и трудоемкая, связанная с изменением привычных способов работы, нередко вызывающая у персонала непонимание и сопротивление.

Проблема нестыковки целевых программ. Целевые программы даже тех муниципальных образований, которые их всерьез разрабатывают и реализуют, были бы намного эффективнее, если бы они стыковались с федеральными или региональными программами, а некоторые муниципальные программы входили бы органической частью в программы более высокого ранга, получали бы от них госзаказ.

Проблема межцелевого согласования. В научной литературе выделены и рассмотрены основные цели организации - цели-задания, цели-ориентации и системные цели. Как считает А. И. Пригожин [4], даже вне зависимости от степени единства индивидуальных, коллективных и общественных интересов, все три названных типа целей организации не могут быть тождественны. Неполное же их совпадение вызывает противоречия в деятельности организации, на которые накладываются внешние воздействия, вызываемые рассогласованием интересов.

Нарушение баланса между целевым и функциональным управлением. Изучение опыта применения целевого управления показывает, что одной из главных причин низкой эффективности новых форм организации является недостаточное внимание к созданию систем функциональной поддержки органов руководства целевыми программами. Для любого сотрудника и менеджера естественна концентрация усилий, в первую очередь, на нерешенных текущих проблемах, и только во вторую - на решении новых задач. Постоянные «авралы» делают постановку большого объема новых задач не только затруднительной психологически, но и опасной для существования самой организации. В организациях, где беспорядок и дисфункции столь глубоки, первым шагом в постановке менеджмента должно быть внедрение не целевого управления, а элементарного распределения функций и ответственности за результаты различных звеньев основных организационно- управленческих процессов.

Проблема сохранения цели. Суть этой проблемы такова. Определение целевой цепи предполагает приоритет конечных целей перед частными (промежуточными). Однако, конечные цели формулируются чаще всего в неопределенном и общем виде. И чем дальше они располагаются по целевой цепочке, тем менее точно они описываются. Вместе с тем, «перевод» цели из одного ранга в другой вызывает ее разложение на возрастающее от уровня к уровню число подцелей. Образуемое таким образом «дерево целей» особенно уязвимо в своих многочисленных узлах деления. Неоднократное разложение цели на ряды более частных угрожает потерей ее исходного содержания, рассеиванием цели.