Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Этапы и принципы управления по целям).pdf

Продолжая анализ актуальных проблем целевого управления в организации, обратимся к результатам социологического опроса экспертов, руководителей органов муниципального управления и муниципальных работников, которым было предложено назвать насущные проблемы развития целевого управления^[1].

Во-первых, как респонденты, так и эксперты по-разному оценивают остроту и актуальность отдельных проблем целевого управления. Наиболее значимыми и актуальными проблемами признаны «ресурсная необеспеченность организационных целей» и «недостаточная мотивация сотрудников». Это, так сказать, проблемы первого плана, в оценке которых единодушны и эксперты, и респонденты. На втором плане оказываются сразу несколько проблем: информационная необеспеченность целевого управления, кадровая необеспеченность целевого управления, нарушение баланса стратегических и оперативных целей, несогласованность организационных целей с индивидуальными целями сотрудников, подмена общеорганизационных целей целями структурных подразделений. Следует указать также на проблемы третьего плана: нереалистичность поставленных целей, слабый контроль за выполнением целевых программ, «многоначалие».

Во-вторых, отдельные категории опрошенных по-разному оценивают сравнительную значимость и актуальность проблем целевого управления. Эксперты придают сравнительно большее значение проблемам отсутствия системности во внедрении целевого управления, нестыковки целевых программ на разных уровнях управления, усложнения организационных структур и их «обюрокрачивания». Руководители органов муниципального управления и их структурных подразделений акцентируют внимание на неадекватном восприятии целей персоналом организации, муниципальные работники - на утрату связи организационных целей с реальными проблемами.

В-третьих, различается также уровень чувствительности отдельных категорий опрошенных к актуальным проблемам целевого управления. Относительно выше он у экспертов (средняя частота ответов составляет 25,0 %), далее идут руководители (16 %). Сравнительно ниже уровень чувствительности у муниципальных работников (13,5 %).

В-четвертых, табличные данные свидетельствуют также о приоритетных направлениях совершенствования целевого управления, которыми выступают: улучшение ресурсного, в том числе кадрового и информационного обеспечения целевого управления, повышение мотивации персонала, обеспечение баланса стратегических и оперативных целей, обеспечение согласованности организационных целей с индивидуальными целями сотрудников, исключение эффектов целевой дивергенции.

В-пятых, если принять во внимание отдельные группы актуальных проблем целевого управления, то их можно проранжировать следующим образом по мере убывания относительной значимости:

1) проблемы ресурсного обеспечения,

2) социально-психологические проблемы,

3) социальные проблемы,

4) проблемы стиля руководства,

5) технологические проблемы,

6) организационные проблемы.

3.2 Меры по повышению эффективности системы управления по целям

Система оценки персонала предприятия.

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив эту процедуру от влияния субъективных факторов. Конечно, объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. Однако о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее определить, что именно выступает в качестве критериев. С позиции управления по целям это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Конечно, применение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых отсутствие «внутренней» объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.

Какая модель управления персоналом наиболее эффективна для российских компаний?

Крупные исследования практики управления персоналом в России редки, а потому распространение информации о них широко востребовано на рынке. Предлагаю опереться на краткую информацию о российской части исследования влияния HR-методов на результаты деятельности фирм, которое провела Стокгольмская школа экономики в четырех странах: России, США, Китае и Финляндии [5].

В гипотезу исследования включили предположение о воздействии таких проверенных на Западе универсальных методов управления персоналом, как высокие зарплаты, переменные выплаты, наделение сотрудников правами собственности, карьерное продвижение сотрудников, обучение персонала, оценка деятельности и другие. При проведении исследования рассматривалась практика использования каждого из перечисленных методов на примере сотни компаний, анализировалась их эффективность.

Исследование показало, что для воздействия на способности сотрудников, их мотивации и улучшения результатов работы в России наиболее действенны такие методы, как обучение и развитие навыков, а также оценка результатов деятельности и способностей.

Практическое значение исследования для российских компаний заключается в возможности использовать его результаты в двух направлениях: при обосновании практических рекомендаций службам персонала исследуемых компаний, а также при проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими ресурсами в дальнейшем. Проведенное исследование является частью международного проекта, проводимого одновременно в США, Китае, Финляндии и России [5].

Российская часть исследования, основывалась на анализе работы 101 фирмы. Эмпирическое изучение проводилось при помощи относительно нового, но динамично развивающегося многомерного метода структурного анализа, который обычно показывает хорошие результаты в условиях, когда объем выборки невелик и невозможно сделать априорные предложения о законе распределения имеющихся величин.

Рассмотрим случай: если вся прибыль от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников.

Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

Разумеется, если мы верим в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.

Оценка результатов деятельности и способностей позволяет определить, насколько успешно организация достигает намеченных целей:

1. Большинство сотрудников при аттестации их работы будут стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно.

2.Заинтересованность сотрудников в развитии своих навыков в интересах организации, когда они знают, что организацию это действительно интересует.

Тем не менее можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления персоналом в российских организациях.

По данным многочисленных исследований, в которых участвовали руководители и сотрудники более 1000 компаний по всему миру:

• 5% сотрудников всегда работают хорошо;

• 7% сотрудников всегда плохо;
• для эффективной работы остальных 88% всегда требуется постановка правильных

целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Подкрепить интерес сотрудников к индивидуальным результатам для их достижения можно путем их привязки к денежному вознаграждению [3].

Таким образом, обобщая вышесказанное, можно констатировать: модель управления по целям можно представить в виде трех обладающих достаточной степенью автономности друг от друга модулей:

• 1. модуль - «Система вертикальной зависимости целей»;
  2. модуль - «Система оценки деятельности персонала»;
  3. модуль - «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала».

Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты. Практическая реализация данного принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно это, как правило, является главной преградой на пути развития МВО. Наиболее действенный способ решения названной проблемы заключается в постепенном введении на предприятии системы взаимосвязи между целями предприятия и персонала (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Система взаимосвязи между целями предприятия и целями персонала

Установление целей сотрудникам базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам и сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. На рис. 1 видна связь с системой оценки деятельности персонала.

Таким образом, поэтапный подход к развитию и внедрению метода управления по целям позволяет российским предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы явился анализ управления по целям, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты управления по целям;

- провести анализ значимости управления по целям в ООО «Лидер-логист»

- рассмотреть проблемы и перспективы системы управления по целям.

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты управления по целям, рассмотрено понятие управлении по целям, методы, этапы и принципы управления. Использование СУЦ позволяет поставить чёткие стратегические цели, выделить необходимые для их достижения ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности, одновременно работать на стратегию и управляя операционной деятельностью, сглаживая присущие им противоречия.

Во второй главе проведен анализ значимости управления по целям в ООО «Лидер логист», дана общая характеристика предприятия, проведен анализ структуры и эффективности целевого управления на предприятии.

В третьей главе рассмотрены проблемы целевого управления, разработаны меры по повышению эффективности системы управления по целям.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гришак А. И., Маттейс О. В. Возможные отклонения в процессе программно-целевого управления // Этносоциум и межнациональная культура. 2015. Т. 32. № 8.
2. Данакин Н. С., Маттейс О. В. Совершенствование целевого управления в органах муниципальной власти: социальные аспекты. Белгород, 2016.
3. Данович Н.К. Адаптация системы управления по целям к Российским условиям. Материалы III международной научной студенческой конференции «Научный потенциал студенчества в XXI веке» Том третий. Экономика, Ставрополь: СевКавГТУ, 2012
4. Друкер П. Практика менеджмента. Пер. с англ.: Учебное пособие. Москва: Издательский дом «Вильямс», 2011
5. Кубатиева Ф. KPI - каждому по способностям. URL:http://www.klerk.ru/boss/articles/163878/ (15.03.2017.)
6. Махотаева М. Целевое управление социально- экономическими системами // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 12.
7. Менеджмент персонала предприятия.  Травин В.В., Дятлов В.А.
8. Пригожин А. И. Цели организаций: стереотипы и проблемы // Общественные науки и современность. 2015. № 2.
9. Скриптунова Е. Управление по целям - инструмент нового времени. URL:http://www.officefile.ru/article.php?id=353 (15.03.2017)
10. Тарелкина Т. Управление по целям // Менеджмент сегодня, №1, 2013, С. 23-32.
11. Управление персоналом.  Дуракова И.Б., Волкова Л.П. и др. М.: 2016. — 569 с. 
12. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов, под ред. П.Э. Шлендера, Издательство: Юнити-Дана, 2016 г. 320 с.
13. Управление персоналом: Учебное пособие Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Издательство: Дашков и К, 2016 г.-280 с.
14. Управление персоналом: учебное пособие Фомина В.П., Анзорова С.П. Издательство Московского государственного открытого университета, 2015 г. 82 с.
15. March J. G., Simon H. A. Organization. March. New York, 1958.