Файл: Управление конфликтами в социально-экономических системах современности.pdf

Мерой конструктивного решения конфликта являются степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, и победа в нем стороны, которая права. Важно, найти решение проблемы, из-за которой он разгорелся сам конфликт. Чем полнее разрешено противостояние, тем больше надежды на нормализацию отношений между коллективом, меньше вероятность перерастания конфликта в новую схватку. Существенной является победа стороны, которая права. Утверждение правды, победа честности благоприятно сказываются на социально-психологическом состоянии коллектива, эффективности совместной деятельности, служат извещением лицам, которые потенциально могут стремиться достичь сомнительной с правовой или нравственной точки зрения цели с помощью конфликта. Необходимо помнить, что у неправой стороны тоже есть свои интересы. Если ими пренабрегать, не стремиться переориентировать мотивацию неправого оппонента, то это в дальнейшем чревато новыми конфликтами^[18].

Итак, на основании изученной информации можно сделать следующие выводы. Текущую деятельность любого предприятия невозможно представить без постоянной трудной работы по разрешению различного рода конфликтов Конфликт представляет собой столкновение двух противоречивых мнений, позиций, мировоззрений, убеждений с категорическим неприятием точки зрения оппонента. Суть конфликта состоит из различных точек зрения индивидуумов на одинаковую ситуацию, а также личностных и социально-психологических причин. Последние включают в себя потери и искажения информации, отличия в методах оценивания деятельности друг друга, напряженные межличностные отношения, несбалансированное взаимодействие двух особей, стремление к власти и психологическую несовместимость.

2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЮНИТ»

2.1. Общая характеристика организации, анализ основных конфликтов

Объект исследования компания – ООО «ЮНИТ» работает более 5 лет на рынке. Организационно – правовая форма компании – индивидуальное предпринимательство. Основной вид деятельности компании - оказание услуг по ремонту и обслуживанию автомобилей. Помещение, в котором находится «Юнит», сдается на условиях ежемесячной аренды.

Руководитель компании «ЮНИТ» прежде всего, обращает внимание на качественную сторону работы, прекрасно понимая, что только точное, быстрое и качественное предоставление услуг дает им возможность получения прибыли и развития технического центра. Помогает находить наиболее эффективные решения в области удовлетворения клиентов, оптимизировать свои затраты, укреплять свои позиции на потребительских рынках в конкурентных условиях.

Руководитель компании отмечает, что возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективе и в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и следование целям организации.

Таким образом, цель исследования определить пути решения конфликтных ситуаций в компании «ЮНИТ».

Цель исследования – изучить уровень конфликтности в коллективе, причины конфликтов и способы их регулирования.

Объект исследования – ООО «ЮНИТ» коллектив, состоящий из 1 руководителя, и 6 сотрудников: 2 мастера-консультанта и 4 механика.

Предмет исследования – конфликты и отношения в коллективе.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

1.Определить степень конфликтности в целом.

2.Выявить причины и сущность конфликтов.

3.Профилактика и регулирование конфликтов.

4.Разработать предложения по совершенствованию системы управления конфликтами.

Метод исследования: наблюдение - целенаправленное и систематизированное восприятие социального явления, черты которого, регистрируются исследователем. Формы и приемы регистрации могут быть различными.

На данный момент руководитель центра занимается всеми финансовыми и правовыми операциями, такими как: выплата аренды за помещение, коммунальные и бытовые расходы, заключение договоров и пр.

В данной организации, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это не всегда является отрицательным показателем трудовой деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки, как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Весной 2017 года в данной организации было выявлено отсутствие навыков в управлении конструктивным конфликтом. Загруженность цеха, занятость работой сотрудников была хорошей, улучшились экономические показатели рентабельности. Это послужило поводом «снижения бдительности» руководства, в результате чего персонал, по сути, остался предоставлен сам себе. Это привело к появлению конфликтов между сотрудниками, и в конечном итоге увольнению некоторых из них.

Итак, рассмотрим несколько конфликтных ситуаций^[19], действительно имевших место в данной организации:

Ситуация 1:

Причины конфликта: организационно-управленческие, обусловленные ошибками, допускаемые руководителями организации и подчинёнными в процессе решения управленческих задач.

Описание конфликтной ситуации:

Каждое рабочее место в цеху закреплено за парой механиков, которые занимают его согласно рабочего графика. Были случаи, когда работники выходили на работу вне графика, и занимали рабочее место в свободное время механика, за которым это место было закреплено в данный день. Обычно сотрудники сами договаривались друг с другом, руководство в этих договоренностях не принимало участие и не регулировало. Требований к четкому соблюдения графика смен тоже не предъявляло.

Сотрудник 1 решил выйти на подработку не в свою смену и занять место сотрудника 2. Предупредив за несколько дней мастера-консультанта и сотрудника 1. В оговоренный день на работу вышли оба сотрудника, причем сотрудник 2, которым рабочее место было определено по графику, сказал, что не договаривался с сотрудником 1, и место уступать не будет. Аргументировав тем, что каждый должен выходить только в свою смену и отслеживать это должно руководство, и оно же должно принимать решения о возможности обмена рабочими местами. Данная ситуация была не первой.

В такой ситуации выявить действительно виновного работника не удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в организации, соответственно и его работе в целом.

Руководством были предприняты следующее меры по управлению конфликтом:

- был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «своевольного» изменения рабочего графика.

- на основании проведенного анализа детально распределены и расписаны даты рабочего графика для всех сотрудников, для желающих работать вне графика было выделено отдельное рабочее место, и при желании занять его, сотрудник сообщал об этом руководству.

- введен ежедневный контроль за соблюдением рабочего графика.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу технического центра, полностью исключить нарушения договоренности среди сотрудников, так же улучшился климат внутри коллектива, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Ситуация 2:

Стороны конфликта: руководитель и коллектив «Юнит».

Причины конфликта: личностные, обусловленные неадекватным уровнем притязаний и субъективной оценкой поведения руководителя, как недопустимого; социально-психологические причины, обусловленные несбалансированным ролевым взаимодействием людей.

Описание конфликтной ситуации:

Мастер-консультант при общении со своими работниками использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему руководителю. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание руководителя.

Руководителем были предприняты следующие меры по управлению данным конфликтом:

- была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу с Мастером-консультантом;

- были проведены также индивидуальные доверительные беседы с каждым из сотрудников.

- было проведено внутриорганизационное собрание, на котором руководителем были сформулированы четкие требования по работе персонала.

Предпринятые меры по выходу из конфликтной ситуации, к сожалению, должного результата не имели. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось, так как разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели две конфликтные ситуации. Естественно, существует множество различных видов конфликтов. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный или наоборот. Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

2.2. Рекомендации по управлению конфликтами в ООО «Юнит»

В конфликтной ситуации участниками, которого являются сотрудники с возникшими проблемами делового взаимодействия, целесообразно провести следующий предварительный анализ данных проблем. Прежде необходимо сформировать перечни острых проблем, которые в ходе предварительных бесед с участниками конфликта были определены как предмет совместного обсуждения. При этом каждый перечень разделить на две части — общие проблемы, а также проблемы, предъявляемые только одним участником. Как правило, начинать совместное обсуждение целесообразно с тех проблем, которые признаются обоими участниками. Далее эти общие проблемы их взаимодействия рассматриваются в двух отношениях — с точки зрения их значимости (какие-то из них могут оказывать более существенное влияние на процесс взаимодействия и существующие противоречия, а другие являются более частными и мелкими) и с точки зрения легкости достижения согласия.

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы о причинах возникающих в организациях конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами руководителем.

Во-первых, для предотвращения социально-психологической напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе.

Во-вторых, для улучшения показателей стабильности кадров необходимо не только обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень заработной платы, но также необходимые благоприятные условия труда и возможности профессионального роста.

В-третьих, необходимо информировать персонал о деятельности и конечных результатах работы организации. Сотрудники должны осознавать конечную цель, как своей деятельности, так и цель работы всей организации. Осознание своей роли в процессе достижения конечного результата позволит сотрудникам более ответственно относится к выполнению своих обязанностей, а также усилит их внутреннюю мотивацию^[20].

В-четвертых, важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации. В целях оздоровления коллективов с недостаточно высоким уровнем развития, предотвращения реальной опасности их развала можно использовать различные методы, например, воспользоваться услугами специалистов.