Файл: Роль мотивации в поведении современных организаций.pdf

1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Работа МакКлеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчиненных трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трех типов менеджеров, описанных МакКлеландом.

1.3. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Независимо от того, как классифицируется содержание мотивации, менеджеру нужно понимать, как управлять им. Существует три основные процессуальные теории мотивации:^[10]

• теория ожидания Виктора Врума,
• теория справедливости Дж. Стэйси Эдамса
• теория усиления, популяризованная Б. Ф. Скиннером.

1.3.1. Теория ожидания

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

• ожидания в отношении «затраты труда – результатов» (3–Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
• ожидания в отношении «результатов – вознаграждений» (Р–В) — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
• третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Ожидания в отношении затрат труда – результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда – результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Например, предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по службе. Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других отношениях, то согласно теории ожидания служащий выберет ту работу, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.

Ожидания в отношении «результаты – вознаграждение»

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто это происходит подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты – вознаграждение»».

Ценность вознаграждения

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и не всегда берется в расчет менеджерами. Например, менеджеры довольно часто полагают, что ценность денег является абсолютной для удовлетворения потребностей подчиненных. Это означает, что они уверены, что независимо от природы потребностей служащих, деньги могут удовлетворить все их потребности. Такие менеджеры скорее всего думают, что если служащие недовольны своей работой или выражают интерес по поводу вступления в профсоюз, им просто не хватает денег. Ваше знание широкого спектра человеческих потребностей, извлеченное из изучения содержательных теорий мотивации, не должно позволить вам сделать подобную ошибку.

На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания. Основу модели теории ожидания составляют три вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий и ценного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

На рис. 4 приведен пример того, как в действительности работает эта модель.

Рисунок 4. Пример действия модели ожидания.

1.3.2. Теория справедливости

Третий широкоизвестный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки^[11].

1. «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчиненных

Рисунок 5. Схема оценки личностного вознаграждения

Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействуют на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости.

1.3.3. Теория усиления

Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Некоторые люди считают теорию усиления Скиннера даже оскорбительной, т. к. она утверждает, что будущее поведение служащих в основном предопределено, что подрывают веру в возможность свободного выбора. Позиция Скиннера, однако, заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату^[12].

Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов рис. 6.

Рис. 6.Теория усиления Скиннера

В этой модели добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по другому.

Теория усиления очень часто подвергалась критике. Одни говорили, что она слишком жесткая и игнорирует социальные процессы. Другие говорили, что она слишком упрощенная и не учитывает индивидуальных особенностей людей. Третьи считают, что эта теория оскорбляет служащих предположениями, что для них важны лишь внешние вознаграждения, а внутренние по сути не играют никакой роли. Тем не менее, эта теория оказалась довольно живучей и нашла широкое применение.

Глава 2. Анализ деятельности «Дубненские электрические сети» АО «Мособлэнерго»

2.1. Характеристика предприятия

«Дубненские электрические сети» входят в состав АО «Мособлэнерго» – одной из крупнейших энергосетевых копаний региона, которая обеспечивает потребности экономики в передающих мощностях, является надежным партнером государственных органов исполнительной власти Московской области и органов местного самоуправления в планировании и реализации программ территориального развития Московской области, добросовестным налогоплательщиком и работодателем.. Основные виды деятельности – оказание услуг по передаче электрической энергии и технологическое присоединение потребителей к электрическим сетям на территории г.Москвы и Московской области.

Филиал АО «Мособлэнерго» «Дубненские электрические сети»

Адрес: 141982, Московская область, г. Дубна, ул. Макаренко, д. 29

Общая информация о Филиале АО «Мособлэнерго» «Дубненские электрические сети»

«Дубненские электрические сети» — филиал АО «Мособлэнерго» создан 07 ноября 2005 года в соответствии с Уставом АО «Мособлэнерго»

Территория обслуживания Филиала ОАО «МОЭСК» Северные электросети

Дубненские электрические сети обслуживают следующие муниципальные образования Московской области: г.Дубна и пгт. Темпы

Сокращённое название предприятия «Дубненские электрические сети»

Предприятие является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность руководствуясь Федеральным Законом, законодательством Московской области, а также нормативными правовыми актами органов местного самоуправления г. Дубна.

Место нахождения Предприятия: 141982, Московская область, г. Дубна, ул. Макаренко, д. 29

Организационно-управленческая структура управления Предприятием «Дубненские электрические сети» представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Организационно-управленческая структура «Дубненские электрические сети»

2.2. Анализ штатного расписания

Состав работников согласно штатному расписанию представлен в таблице 1. В 2017 году изменений в штатном расписании предприятия не наблюдалось. В состав административно-управленческого персонала входит директор предприятия, главный инженер, главный бухгалтер, заместитель директора. Специалисты, служащие и основные работники представлены квалифицированными специалистами. В состав вспомогательного персонала входят водители и техслужащий.

Таблица 1.Численность должностей «Дубненские электрические сети» и их доля, согласно штатному расписанию на 1 января 2018 года