Файл: Организационные структуры(Теоретические основы анализа организационной структуры предприятия).pdf

Ядром производственной структуры предприятия являются звенья основного производства: корпуса, цехи, участки. Тип производственной структуры определяется формами взаимодействия основных подразделений на основе специализации и кооперирования процессов производства.

В зависимости от преобладающего принципа специализации могут быть выделены различные типы производственной структуры предприятия:

- горизонтальная интеграция

- вертикальная интеграция

- смешанная.

Реальность интеграции процессов основных производственных подразделений наглядно отражает показатель тесноты связей между ними, определяемый как отношение стоимости (или натурального объема) продукции, реализуемой на сторону каждым звеном предприятия, кроме основного выпускающего, к общему объему производства[9, с. 52]:

,

где Кинт.о.п — коэффициент интеграции основного производства;

Рп — объем продукции, реализуемой на сторону;

Вп — валовая продукция соответствующего подразделения.

Анализ и оценка этого показателя позволяют сделать выводы и сформулировать рекомендации о включении в состав предприятия какого-либо подразделения. Когда Кинт.о.п достаточно высок, возникает необходимость обоснования закрепления соответствующего звена за объединением предприятий, при этом ему придается соответствующий хозрасчетный статус. Если при анализе структуры внешних связей предприятия выявляется какое-либо самостоятельное звено, передающее большую часть своей продукции одному предприятию, может быть поставлен вопрос о закреплении этой связи в какой-либо организационной структуре.

Следовательно, анализ интеграции процессов производства на предприятии становится объективной основой для подготовки предложений по изменению его состава и формированию рациональных объединений, в основе которых лежат сложившиеся кооперационные отношения предприятий.

Для характеристики структуры основных производственных звеньев используются показатели специализации, кооперирования» концентрации и централизации производственных процессов.

С целью анализа и оценки специализации определяется доля технологически, предметно и подетально специализированных звеньев в общем объеме производства, по численности занятых работников, стоимости основных производственных фондов. Расчет этих показателей помогает выявить обоснованность формирования структуры и тенденции ее изменения.

Для анализа глубины специализации производства рассчитываются показатели специализации рабочих мест, производственных звеньев, коэффициенты серийности производства, уровня специализации, уровня конструктивной и технологической общности продукции. При этом важен не только уровень этих характеристик, но и их отклонение от показателей типовых проектов, установленных отраслевых и общепромышленных нормативов.

Показатели специализации достаточно широко известны. Они тесно связаны с отраслевыми особенностями производства и чаще разрабатываются специалистами отраслевых экономик. Однако до сих пор систематический учет этих показателей не ведется, и для квалифицированного анализа исследователю приходится, как правило, самому проводить сбор и обработку первичных материалов, что весьма повышает трудоемкость анализа.

Характеристика специализации дополняется расчетом коэффициентов кооперирования между звеньями, внутри звеньев и в целом по системе подразделений предприятия.

Если используются типовые проекты (или типовые структуры) предприятия, можно рассчитывать сводный коэффициент рациональности ОПСП[9, с. 53]:

или

где Кр.с — коэффициент рациональности структуры;

Аф, Чф — количество подразделений, не предусмотренных в типовой структуре, но существующих на предприятии или предусмотренных в типовой структуре, но отсутствующих на предприятии (отклонение от типовой структуры);

Ан, Чн — число подразделений, предусмотренных типовой структурой, или численность работников, предусмотренная типовыми штатами для объекта данного класса.

В данном случае речь идет о технических проектах, которые ориентируют предприятие на использование наиболее прогрессивного оборудования, передовых технологий и методов организации труда, что позволяет предприятию ориентироваться в стратегии развития, не сковывая его инициативы.

Важным направлением анализа ОПСП является оценка оптимальности производственных мощностей с целью обоснования рациональной концентрации, специализации и комбинирования производства. В этой связи одним из основных направлений анализа производственной структуры является выявление отклонений сложившихся мощностей производства от оптимальных.

Под оптимальным размером (мощностью) производственного процесса принято понимать такую его величину, которая позволяет использовать наиболее прогрессивное высокопроизводительное оборудование при рациональной его загрузке. В основных отраслях промышленности проектные институты разрабатывают нормативы оптимальных мощностей по основным переделам производства. Улучшению использования оптимальных мощностей способствует развитие модульного проектирования производственных подразделений. При этом производственная структура формируется из отдельных переделов оптимальной мощности, что дает возможность определить размер и профиль предприятия.

Анализ и оценка оптимальности мощностей тесно переплетаются с оценкой уровня централизации однотипного производства. Наличие одинаково специализированных подразделений оправдано тогда, когда каждое из них по своим размерам превосходит или близко к оптимальному размеру производства. Если мощности одинаково специализированных производств меньше оптимальных, то их централизация, являясь предпосылкой введения нового более прогрессивного оборудования, технологии и методов организации производства, приводит к значительному повышению эффективности производства.

Для характеристики уровня централизации производства используется коэффициент централизации производства (Кц) [9, с. 56]:

,

где ВПц—объем производства продукции или работ определенного вида (в натуральном или стоимостном выражении), осуществляемый в централизованном производстве;

ВПобщ — объем производства продукции или работ определенного вида (в натуральном или стоимостном выражении) по предприятию в целом.

Неоправданно низкий уровень централизации вызывает необходимость повысить комбинирование производства, сформировать побочные производства и изменить звенья вспомогательного и обслуживающего производства. Оптимизация производственных мощностей дает возможность формировать централизованные производства на уровне групп предприятий и даже отрасли промышленности.

Самостоятельным разделом являются анализ и оценка состава звеньев, деятельность которых связана с обновлением и совершенствованием материально-технической базы производства. В рамках производственных объединений эти работы сосредоточены либо в ремонтно-механических цехах и участках, либо выделяются в самостоятельные производственные единицы. В крупных производственно-хозяйственных объектах иногда создаются центры рационализации, которые функционируют на полном хозрасчете и отвечают за развитие материально-технической базы производства.

При анализе ОПСП выясняется профиль подразделения по развитию материально-технической базы производства.

В последние годы на крупных предприятиях формируются специализированные подразделения инфраструктуры — вычислительные центры, центры вычислительных машин и периферийной техники, информационный центр, которые функционируют на режиме производственного подразделения. При анализе ОПСП перечень и доля этих подразделений по численности занятых работников, стоимости оборудования, общему объему услуг и объему реализации услуг на сторону также учитываются для характеристики полноты и комплексности структуры.

Самостоятельным объектом анализа является состав звеньев социальной инфраструктуры предприятия.

Степень развития социально-бытовой инфраструктуры комплекса характеризуется показателями масштаба услуг в расчете на одного работника комплекса:

- количество посадочных мест в столовой на 100 человек;

- количество мест в спортзалах на 1000 человек;

- количество мест в детских садах, яслях, больницах и др.

При анализе ОПСП ее характеристики сравниваются с аналогичными на других предприятиях, с нормативными величинами,, если такие разработаны по отрасли, с показателями других объектов данного региона. При этом оцениваются обеспечение трудового коллектива собственными подразделениями и их доля в общем объеме потребляемых трудовым коллективом услуг.

1.2. Особенности анализ организационной структуры

Система подразделений управления, их взаимосвязь и соотношение между ними по объему выполняемой работы, стоимости занятой техники и численности специалистов представляют собой организационную структуру управления (ОСУ). При ее формировании определяют уровни (иерархию) управления, состав органов управляющей системы и их подразделений, соподчиненность и функциональные связи между ними, формы взаимосвязи элементов системы управления.

Структура характеризует соотношения между элементами системы управления и системами разных уровней. Учитывая сложность и динамичность элементов систем управления общественным производством, характеристики соотношений даются по параметрам материально-вещественных и информационных связей. Поскольку соотношения весьма разнообразны, то выбираются основные (доминирующие).

Структура характеризует также связь, отношения между элементами системы, выбирая «качественно определенные, относительно устойчивые ряды внутренних связей между элементами системы».

В качестве организационных форм в аппарате управления предприятием могут выступать самостоятельные, функционирующие на основе хозяйственного расчета организации, специализированные подразделения, отделы, бюро, управления и др. В качестве самостоятельных организаций, в которые преобразуются звенья ОСУ, часто выделяются проектно-конструкторские институты и бюро, рационализаторские центры, технологические бюро и лаборатории, снабженческие и сбытовые, коммерческие и консультационные организации. Чаще всего в качестве таких организаций обособляются определенные функции управления, опирающиеся на относительно самостоятельные процессы воспроизводственного цикла. Так, обособленные технические функции часто опираются на создание опытного производства, а службы снабжения и сбыта—на складские и комплектовочные процессы.

В крупных системах в качестве самостоятельного хозрасчетного подразделения может выступать генеральная дирекция, которой в этом случае непосредственно подчиняются общесистемные службы (примером такой организации является трест и его генеральная дирекция).

Отделы, бюро, управления составляют подразделения аппарата управления, сформированные на каком-либо уровне управления. Разница в названии таких подразделений определяется в основном их масштабами, но в определенной мере зависит от сложившихся традиций.

Традиционно, при анализе и проектировании ОСУ под функцией управления понимается круг работ, носящих информационный характер и характеризуемых однородным профессиональным составом кадров, однотипным характером используемой информации и подготавливаемых решений. Следуя этому определению, можно выделить пять основных функций, корреспондирующих с основными функциональными службами управления: научно-техническую, производственную, внешних связей, экономическую, труда и социального обслуживания.

Следует отметить, что при построении аппарата управления оба критерия используются параллельно. Так, часть звеньев (например, плановые, аналитические, контрольные службы) выделяется на основе общих функций; другие (например, проектно-конструкторские, службы материально-технического снабжения и сбыта производственные и т. п.) выделяются на основе частных функций.

Наиболее обоснованные выводы анализа ОСУ могут быть сделаны при использовании результатов анализа обеспечивающих подсистем.

Иерархическое и функциональное разделение труда в аппарате управления является объективной основой формирования звеньев аппарата управления. Однако организационное оформление звеньев предполагает разработку всей необходимой регламентирующей документации. Если такая документация не разработана, то общая схема (тип) организационной структуры, имеющей объективную научную основу, может остаться формальной, т. е. фактически не реализованной. Это определяет необходимость для оценки реальной структуры провести анализ уровня ее регламентации.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Традиция»