Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ).pdf

Исследования и опыт управленческого состава показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. Рекомендуется проводить повышение квалификации (подготовку, переподготовку) нового персонала после отработки не менее 6 месяцев. Это можно обосновать тем, что первые месяцы человек адаптируется, может получить необходимые навыки у более опытных работников, без материальных затрат. После 6 месяцев работы уже видно, желает ли этот человек продолжать работать, проанализировав достигнутые им результаты. Часто мы можем встретить такую ситуацию, когда работник пройдёт курсы по повышению квалификации за счёт средств предприятия, после чего он может найти более перспективное рабочее место. В результате предприятие потеряет и работника и вложенные в него средства. Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников^[9].

Следующим направлением совершенствования существующей системы управления персоналом является выдвижение предложений по совершенствованию системы аттестации персонала ООО «Санти».

По результатам аттестации необходимо принимать следующие виды управленческих решений.

1. Решения, связанные с развитием ООО «Санти», приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами ООО «Санти».

2. Решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.

Так же стоит внести методику оценки персонала «360 градусов». Ее начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты, но это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя^[10].

Данный вид оценки используется для улучшения внутренней коммуникации развития корпоративной культуры. Это взгляд на сотрудника с разных сторон. Информацию получают с помощью беседы с самим сотрудником, его непосредственным начальником, коллегами, подчинёнными, а в отдельных случаях и с клиентами оцениваемого. Данная оценка может проводиться для руководителей, заведующих и для сотрудников, работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет оценить сильные стороны сотрудника, наметить зоны развития, улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении.

---

Преимущества использования этой системы состоит в том, что сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем, как другие люди, работающие с ним, оценивают его компетенции и его поведение. На сегодняшний день оценка «360 градусов» является одним из наиболее популярных источников информации для развития. Наиболее эффективно его использование в выявлении потребностей в обучении и в создании индивидуальных планов развития.

Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника, руководитель старается составить о нем как можно более полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название «360 градусов».

2.2. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

SWOT-анализ является инструментом подробной оценки процесса, результаты исследования могут быть использованы для дальнейшего поиска способов оптимизации работы предприятия.

Применение этого метода в компании ООО «Санти» осуществлялось силами внутренних специалистов-сотрудников отдела по работе с персоналом. В результате был составлен перечень сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз СУП компании (таблица 2).

Таблица 2

SWOT – анализ СУП ООО «Санти»

Возможности	Угрозы
Сильный корпоративный бренд организации (известность и стабильность компании на рынке) Обеспечение высокого качества услуг, предоставляемых в области строительства, за счет привлечения квалифицированных сотрудников. Электро- и теплоэнергетика – актуальные развивающиеся рынки (возрастает потребность в услугах по модернизации и строительству новых объектов). Сотрудничество с профильными учебными заведениями. Внедрение новых видов услуг в области строительно-монтажных работ и проектирования. Освоение новых технологий работы.	Географическая разбросанность обособленных подразделений. Растущий дефицит квалифицированных специалистов и рабочих молодого и среднего возраста в области энергетики как следствие проблем профильного образования. Переманивание специалистов конкурентными организациями. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране. Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема предоставляемых услуг.
Сильные стороны
Стабильность персонала в Санкт-Петербурге, низкая текучесть персонала основного подразделения. Конкурентоспособная заработная плата. Комфортные условия работы. Высокий кадровый потенциал, квалифицированный персонал Утвержденные регламенты работы в рамках системы управления персоналом
Сильный корпоративный бренд и известность компании на рынке энергетики обеспечивает стабильность персонала в Санкт-Петербурге. Конкурентоспособная заработная плата и комфортные условия работы обеспечивают приток в компанию высококвалифицированных сотрудников. Человеческий потенциал организации позволяет осваивать новые технологии работы, предоставлять услуги высокого качества.	Географическая разбросанность обособленных подразделений организации ослабляет механизмы управления ситуаций, снижает возможности оперативного контроля над соблюдением регламентов СУП. Конкурентоспособная заработная плата и комфортные условия работы позволяют привлекать высококвалифицированных специалистов даже в условиях кадрового дефицита, а также снижает возможности переманивания специалистов конкурирующими организациями.
Слабые стороны
Непрозрачная для сотрудников система материальной мотивации. Отсутствие системы планирования и прогнозирования персонала основного и обособленных подразделений. Сбои в коммуникациях с обособленными подразделениями, несоблюдение регламентов работы системы управления персоналом. Отсутствие системы оценки и развития персонала. Отсутствие системы формирования кадрового резерва организации.
Отсутствие системы развития и карьерного продвижения в рамках компании может привести к оттоку из организации высококвалифицированных специалистов и, как следствие, к снижению качества предоставляемых ею услуг и возможностей внедрения новых технологий. Непрозрачная система материальной мотивации повышает уровень текучести персонала в региональных подразделениях. Сбои в коммуникациях с обособленными подразделениями снижают качество процесса системы управления персоналом. В частности, подбор персонала и кадровое администрирование – негативно влияют на удовлетворенность сотрудников организацией. Отсутствие системы оценки персонала может привести к снижению количества компетентных специалистов.	Дублирование функций, отсутствие ответственности за результаты работы снижают качество процессов СУП, в частности, негативно сказываются на своевременном планировании и подборе персонала в открывающихся подразделениях. Географическая разбросанность обособленных подразделений, управление ситуацией из основного подразделения в Санкт-Петербурге снижают оперативность процессов СУП, еще более ослабляют и без того слабые стороны. Отсутствие системы формирования кадрового резерва снижает оперативность подбора руководителей направлений в подразделения, открывающиеся в регионах.

---

На основе SWOT-анализа был сделан вывод о наличии проблемных зон в СУП:

- Система планирования персонала. Подбор персонала осуществляется на основе заявок руководителей подразделений. Требования к подбору специалиста на одну и ту же должность, но в разные подразделения или в разный период могут существенно отличаются.

- Анализ и характеристика рабочих мест. Действующие должностные инструкции не отражают реальной ситуации и функционала сотрудников.

- Система обучения персонала. Обучение персонала осуществляется согласно плану – графику повышения квалификации, который, в свою очередь, привязан только к профессиональным компетенциям, таким как знание строительных норм и правил, современных технологий строительства и проектирования, и не учитывает развитие деловых компетенций и личностных качеств.

На основе результатов анализа текущего состояния бизнес-процессов и их соответствия стратегическим целям компании и системы управления персоналом специалистами отдела по работе с персоналом разработана модель бизнес-процессов СУП (как должно быть) представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Модель бизнес-процессов СУП (как должно быть)

Система планирования персонала. Введение системы планирования персонала позволит создать резерв специалистов на ключевые должности и обеспечить оперативность и качество подбора сотрудников.

Анализ и характеристика рабочих мест. Внедрение характеристик рабочих мест и стандартизированных требований к специалистам позволит оптимизировать процесс подбора сотрудников нужной квалификации.

Система обучения персонала. Для обучения персонала с учетом стратегических целей компании необходимо ввести систему планирования обучения в соответствии с потребностями организации.

Таким образом, в ООО «Санти» был разработан «Регламент процесса управление персоналом», в который вошли следующие разделы:

1. Общие положения: цель регламента, область и условия его применения, краткий перечень регламентируемых процедур.

2. Порядок подготовки к найму персонала: инициация найма, согласование и утверждение Заявки на подбор, составление сопроводительной документации (листа собеседования, формы объявления о вакансии и т.д.), калькуляция временных затрат.

3. Порядок поиска претендентов на вакантную должность: основные технологии поиска, источники и способы привлечения кандидатов, временные затраты на поиск, условия успешного найма.

---

4. Порядок отбора претендентов: этапы отбора (первичный, промежуточный, финальный), требования, предъявляемые на каждом этапе, временные затраты на отбор.

5. Завершение подбора: подписание трудового договора и должностной документации, представление нового сотрудника коллективу, вводный инструктаж, составление отзыва о прохождении работником испытательного срока. В этом же разделе указываются: принципы взаимодействия менеджера по персоналу с руководителем структурного подразделения и его новым подчиненным на протяжении испытательного срока.

В настоящее время в ООО «Санти» подошло к концу тестирования нового бизнес-процесса управления персоналом, базой для реализации которого служит подготовленный регламент. Перед тем как приступить к тестированию, сотрудники службы подбора провели презентацию данного документа для руководителей структурных подразделений.

В начале работы над проектом наблюдалась некоторая настороженность с их стороны, однако после удачного закрытия нескольких вакансий значимость деятельности сотрудников кадровой службы в компании существенно возросла, и теперь она обеспечивает подбор кадров почти на все вакансии предприятия. Важно, что сегодня руководство может четко контролировать затраты на управление персоналом, а благодаря внедрению «Регламента управления персоналом», удалось исключить негативное влияние человеческого фактора, выражающееся в субъективности оценки кандидатов. Результатом проведенных изменений стала прозрачность процесса найма, а также возможность легко контролировать его на любом из этапов.

Немаловажную роль при внедрении играет информационная поддержка участников и обратная связь. В ООО «Санти» она осуществлялась следующим образом. На первом этапе сотрудники службы персонала провели презентацию нового регламента для руководства, изложили результаты исследования и обозначили выгоды для начальников подразделений, заранее условившись, что принятие положений документа к исполнению - дело добровольное, а линейный менеджер может выбирать; вести ли ему поиск и отбор кандидатов собственными силами или обратиться в отдел найма.

Таким образом, можно сделать вывод, что хороший менеджер по персоналу должен не просто быть способным трансформировать внутреннюю среду предприятия, но и уметь реагировать на ее запросы, помня при этом о пользе производимых им изменений. Только так можно добиться положительных результатов и удовлетворенности своей работой. Только профессионал со специальной подготовкой в области управления персоналом может грамотно реализовывать функции управления, поэтому в ООО «Санти» необходимо постоянно повышать квалификацию менеджеров по персоналу.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог курсового исследования можно сделать следующие выводы:

1. Основной задачей разработки регламента выполнения процесса «Управление персоналом», является оптимизация бизнес-процессов управления персоналом в ООО «Санти».

2. На сегодняшний день существует немало программных средств для моделирования, анализа и оптимизации бизнес-процессов. Применение таких инструментов широко распространено в организациях, требующих системного и процессного подхода. Проведенный анализ показал, что наиболее оптимальным программным средством является Business Studio.

3. На основе разработанной модели бизнес-процессов (как должно быть) может быть определена последовательность этапов по внедрению процессного подхода к СУП:

- Построение модели бизнес-процессов системы управления персоналом (как есть);

- Анализ модели бизнес-процессов системы управления персоналом (как есть);

- Построение модели бизнес-процессов системы управления персоналом (как должно быть) в соответствии со стратегией организации и стратегией в области управления персоналом и разработка регламентов по ключевым бизнес-процессам: определение потребности и требования к персоналу, ввод персонала, обучение персонала;

- Обучение сотрудников отдела по работе с персоналом и руководителей других подразделений, включенных в бизнес-процессы СУП;

- Организация дальнейшей работы по внедрению проекта;

- Формирование документооборота системы управления персоналом в соответствии с моделью (как должно быть);

- Построение системы управления результативностью процессов управления персоналом (KPI).

4. В целях совершенствования деятельности по управлению персонала организации ООО «Санти» на основе проведенного анализа предлагаются следующие мероприятия:

- Сформировать новую систему набора, отбора и адаптации кадров на основе карт компетенций.

- Расширить источники поиска квалифицированных кадров.

- Внедрить новую методику оценки персонала.

5. Хороший менеджер по персоналу должен не просто быть способным трансформировать внутреннюю среду предприятия, но и уметь реагировать на ее запросы, помня при этом о пользе производимых им изменений. Только так можно добиться положительных результатов и удовлетворенности своей работой. Только профессионал со специальной подготовкой в области управления персоналом может грамотно реализовывать функции управления, поэтому в ООО «Санти» необходимо постоянно повышать квалификацию менеджеров по персоналу.

---