Файл: Роль мотивации в поведении организации (Анализ системы управления мотивацией персонала АО «Тольятти Молоко»).pdf

Для Японии характерна мотивация ранговая, которая опирается на принципы взаимопомощи и коллективизма. [17, с.188]

Можно выделить ещё два вида мотивации - индивидуальная и групповая. Общеизвестный факт, что групповые и индивидуальные потребности индивидуума зачастую, редко совпадают. Отсюда вывод, то, что может замотивировать на трудовую деятельность конкретного работника, не всегда будет служить фактором мотивации для целого коллектива».

Исходя из того, на какие цели направлен процесс мотивации, выделяют другие виды мотивирования: внутреннее и внешнее [15, с. 77].

Внешнее мотивирование подразумевает под собой своеобразный процесс административного управления или воздействия: руководитель ставит конкретную задачу перед работником, а тот её выполняет. «При использовании такого вида мотивирования работодателю важно понимать, какие из мотивов будут побуждать конкретного сотрудника качественно выполнять работу и точно в срок. Это может быть как обычная заработная плата или премиальное вознаграждение, так и иной вид морального поощрения». [3, с.36]

Мотивация внешняя зачастую рассматривается в двух формах: как экономическая и административная. Административная мотивация подразумевает осуществление трудовых операций по распоряжению или указанию, то есть в результате конкретного принуждения с конкретными санкциями за нарушение сроков выполнения. В основе такого вида мотивации лежит строгая дисциплина труда, следование требованиям трудового договора.

Все внешние способы мотивации и стимулирования можно условно поделить на нематериальные и материальные. [10, с.175]

Материальные способы мотивации и стимулирования.

Выбор наиболее оптимальных и рациональных систем и форм оплаты труда сотрудников имеет огромное социальное и экономическое значение для любой организации в современных рыночных условиях.

Несправедливая или неэффективная система стимулирования и вознаграждения вызывает у персонала рост неудовлетворенности размерами оплаты труда, методами распределения и определения доходов, что в результате влечёт за собой спад производительности труда, нарушение трудовой дисциплины, увеличение количества брака, снижение качества продукции, и так далее.

«Связь фактических результатов производственной деятельности с вознаграждением работников тех или иных предприятий реализуется с помощью используемых ими систем и форм оплаты труда. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности» [17, с.188].

Исходя из этих позиций, при осуществлении разработки системы материального стимулирования, необходимо соблюдать соотношение и разработать персонализированную систему стимулирования персонала не только для каждого из структурных подразделений в рамках организации, но и для всех структурных единиц в пределах каждого подразделения. Грамотно выстроенная такая система призвана максимально полно учитывать результаты труда персонала подразделения на достижение конечной цели компании. [12, с.135]

Многочисленные научные публикации свидетельствуют о том, что оплата труда, как инструмент мотивации, выполняет свои стимулирующие функции не в полной мере [16, с. 149]. При этом делается акцент на том, что заработная плата превращается в один из видов социального пособия, что доходы от трудовой деятельности не гарантируют снижения уровня бедности, а наоборот, блокируют потенциал для экономического роста.

Подавляющее большинство руководителей предприятий полагает, что, если они не в состоянии гарантировать персоналу определённый высокий уровень оплаты труда или внушительные премии, персонал будет работать спустя рукава, не чувствуя достаточно весомых стимулов и мотивов к труду.

Но здесь важнее понимать не то, как обеспечить высокие заработные платы, а то, как обеспечить персонал достойным уровнем вознаграждения и материального поощрения.

На генетическом уровне у людей заложено свойственно сравнивать себя с другими. Человек на подсознательном уровне сравнивает уровень своих доходов с тем, что имеют окружающие. Чувство, когда в вознаграждении за определённую выполненную задачу имеет место несправедливая оплата труда, может серьезно снизить уровень мотивации.

Помимо оплаты труда существуют и другие инструменты мотивирования - внутрифирменные льготы [9, с. 1105]:

- компенсация организацией медицинского обслуживания;

- страхование;

- частичная или полная оплата издержек и затрат на проезд персонала до места работы и домой;

- возможность предоставления своему персоналу беспроцентных кредитов или кредитов с пониженной ставкой;

- возможность использования транспорта организации;

- оплачиваемый отпуск;

- профсоюзы;

- консультирование по различным вопросам;

- организация бесплатного питания;

- иные затраты.

Нематериальное стимулирование труда [3, с. 36].

«Так как разработка системы стимулирования в рыночных условиях в России - одно из главенствующих направлений управления организациями, важно понимать, что материальные аспекты далеко не всегда занимают главенствующую роль и не могут являться одной единственной формой вознаграждения по результатам труда». [2, с.13]

Социальные стимулы, которые в большей своей степени связаны с необходимостью и нуждой сотрудников в самоутверждении, и их желанием занять конкретное место и положение в социуме, с нуждой в конкретном объёме полномочий. Такие стимулы характеризуется возможность принимать участие в организации процесса производства, трудовой деятельностью и трудовым коллективом, возможностью принимать решения; планированием карьеры и повышением по карьерной лестнице, перспективами занятия определёнными наиболее легкими видами профессиональной деятельности. Таким образом, можно предположить, что сотрудникам организаций даётся возможность голосования при решении определённых вопросов. [4, с.22]

Моральное стимулирование и побуждение к трудовой деятельности связано с потребностями индивидуума в взаимном уважении внутри трудового коллектива, в общественном признании его как ценного сотрудника, как нравственно одобряемой персоналии. Важно учитывать тот аспект, что признание выступает в качестве двух видов: личное или публичное.

Под личным признанием подразумевается, что работники, отличившиеся особым образом, будут отмечены в особых докладах для высшего руководства организации. Такие работники могут быть представлены лично директору и руководству компании. Им гарантировано предоставляется право подписи определённых документов, в составлении которых они принимали участие. По случаю праздников и юбилейных дат таких работников персонально поздравляет руководство. [8, с.302]

Исходя из всего вышесказанного, представляется возможным сделать вывод, что нематериальные и материальные мотивы взаимно обогащают и дополняют друг друга.

Обратимся к аспектам, позволяющим повысить эффективность работы, при помощи системы мотивации.

1.3. Повышение эффективности работы организации на основе инструментов мотивации персонала

Как известно из практики управления персоналом, данный процесс является сложным и многоаспектным. В систему по управлению персоналом включается взаимоотношения в коллективе, особенности кадровой политики, социальные и психологические особенности управления. Центральное же место по праву достаётся методам определения способов увеличения производительности труда, увеличения доли творческого начала и инициативности, а также мотивация и стимулирование работников [17, с.189]. При этом, предполагается появление у сотрудников особых побуждающих стимулов и мотивов, которые всецело будут направлены на повышение эффективности производственного процесса и трудовой деятельности как базы для успешного экономического развития.

«Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает». [8, с.303]

«Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их» [14, с.111].

Сегодняшние реалии таковы, что формирование эффективной системы мотивации персонала выступает одной из самых трудных и многоаспектных практических задач практики менеджмента. На рисунке 3 представлены основные характерные проблемы, с которыми сталкиваются современные компании, связанные с низким уровнем мотивацией сотрудников.

Формирование эффективной системы мотивации персонала невозможно без глубокой оценки теоретической базы процесса мотивации и реализуемых в настоящее время способов и инструментов стимулирования. [8, с.304]

В настоящее время процессу мотивации работников стало уделяться гораздо больше внимания и времени, и это вполне обоснованно, потому как всё большее количество компаний борется и ищет себе высококвалифицированных специалистов, и с этих позиций, найти работу и трудоустроится сейчас гораздо проще. Безусловно, нельзя отрицать тот факт, что, здесь можно говорить только о городах-миллионерах, с обширной инфраструктурой. Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что использование только лишь материальных методов мотивации персонала дают всё более незначительный эффект, потому что почти всегда у работника есть альтернатива - уйти к другому работодателю, который предложит большую сумму вознаграждения.

Каждый человек ищет для себя в жизни полноценную работу, а также признания и достойного вознаграждения [9, с. 1107].

Рисунок 3. Проблемы, вызванные низкой мотивации персонала

Результаты работы и мотивация тесно связаны между собой. Поэтому тема настоящего исследования особенно актуальна и заслуживает особого внимания. Те времена, когда руководитель просто раздаёт указания и освещает конкретный перечень задач, уже давно закончились. Теперь работники гораздо требовательнее относятся к своим руководителям, чем несколько лет назад. Сотрудники организации хотят не просто выполнять ряд трудовых операций, для современного работника важно участвовать в жизни компании, где он трудится, понимать её цели и вносить вклад в общее дело.

2. Анализ системы управления мотивацией персонала на предприятии АО «Тольятти Молоко»

2.1. Организационная характеристика АО «Тольятти Молоко»

Начиная с 2007 года акционерное общество «Тольятти Молоко» входит в состав агропромышленного холдинга «БиМоло» совместно с тройкой крупнейших молокозаводов таких как: ОАО «Кинельский молочный завод», ЗАО «Бузаевское», ОАО «Димитровградский молочный завод». [20]

Юридический адрес предприятия: г. Тольятти, Промышленно-коммунальная зона Автозаводского района, улица Коммунальная, 26.

На прилегающей территории акционерного общества располагаются девять построек. Молокозавод имеет в собственности большое количество холодильных установок и охлаждающих камер. На сегодняшний день общая численность сотрудников молокозавода составляет 260 человек.

Миссия молокозавода заключена в производстве экологически чистой молочной продукции, которая в полной мере отвечает всем требованиям и ожиданиям потребителей в области качества сырья, сроков поставки.

В своём сегменте рынка, в регионе и в городе молокозавод является одним из крупнейших пищевых предприятий. История его возникновения уходит корнями в далёкие довоенные годы. С 1934 года предприятие начинало работу в качестве завода по производству масла. Начиная с 1974 года, в целях обеспечения растущего населения города молочными продуктами, был открыт молочный завод. [20]

Организационная структура управления является линейно-функциональной (рисунок 1). Главное преимущество такой организационной структуры - грамотное и рациональное распределение функциональных обязанностей между подразделениями организации, чёткая система подчинённости и сокращение дублирования трудовых операций.

Ассортиментная политика рассматриваемого предприятия отличается широким спектром молочной продукции высочайшего качества, которая производится с использованием высокотехнологического оборудования (рисунок 2). Целый ряд специалистов занимается брендингом и неймингом продукции, то есть, следят не только за вкусовыми качествами произведенной продукции, но и ориентируются на внешний вид продукции и упаковку.