Файл: Эффективность менеджмента организации.pdf

2.2 Анализ повышения эффективности функционирования систем менеджмента на примере проектно-изыскательных организаций

Системы менеджмента в организациях строитель­ной отрасли предоставляют широкий спектр возмож­ностей для их изучения. Исследование систем ме­неджмента с точки зрения их экономической, экологи­ческой и социальной эффективности функционирова­ния позволило выявить основные причины неэффек­тивного функционирования систем менеджмента в проектно-изыскательских организациях на сегодняш­ний день.

Анализ причинно-следственной диаграммы Каору Исикава позволил установить причины, которые при­водят к ухудшению функционирования системы ме­неджмента в проектно-изыскательской организации.

Несоблюдение принципа вовлечения всех со­трудников в постоянное улучшение качества ме­неджмента. Восприятие сотрудников как ресурса организации, отсутствие обратной связи приводит:

к неэффективному планированию деятельности организации, следствием чего является ограничен­ность во времени, провоцирующая невнимательность сотрудников при выполнении их работы (проектирова­нии);

нерегламентируемым срокам проверки проект­ной документации.

Следствием является: возникновение ошибок, ис­правлений, потерь во времени, затрат на низкое каче­ство.

Отсутствие корпоративной культуры, ориен­тированной экологически, социально и на разработ­ку продукции высокого качества приводит:

• к неэффективному функционированию или от­сутствию систем повышения квалификации сотрудни­ков; мотивации на выполнение качественной, экологи­чески безопасной продукции; охраны здоровья и без­опасности труда, что становится причиной низкой ква­лификации сотрудников, низкой квалификации и не­внимательности нормоконтролеров, низкого уровня производительности труда.

Следствием является: возникновение ошибок, пропуск ошибок при проверке, нормоконтроле, затра­ты на низкое качество, риск срыва сроков поставки, потери во времени, возврат готовой продукции заказ­чиком, снижение репутации организации, уменьшение общего количества заказчиков, уменьшение доли рын­ка, финансовые потери.

Отсутствие эффективно функционирующей си­стемы бизнес-процессов приводит:

к отсутствию ориентации на процесс при выпол­нении основной деятельности организации, следстви­ем чего является невыполнение или выполнение в неполном объеме требований потребителей (заказчи­ков) и отсутствие выгодных каналов поставок, по­скольку каждый процесс имеет своего поставщика и потребителя;

нерегулярному анализу причин изменения гото­вой продукции, несогласованной с заказчиком и вер­нувшейся на доработку;

отсутствию установленных границ процесса, следствием чего является неэффективное управление ресурсами организации, неэффективное функциони­рование или отсутствие системы планирования ресур­сов, отсутствие динамического анализа всей цепочки планирования ресурсов;

отсутствию целостности процессов, следствием чего является негибкость системы менеджмента в изменяющихся условиях, непрослеживаемость вы­полнения каждой операции, невозможность измерения результативности и эффективности, разработки, пла­нирования и проведения мероприятий по улучшению.

Следствием является: неэффективный менедж­мент, потери от несвоевременных поставок ресурсов, низкая производительность труда, потери от срывов сроков поставок готовой продукции заказчику, сниже­ние репутации организации, уменьшение общего ко­личества заказов, уменьшение доли рынка.

Отсутствие инструментов статистического контроля качества приводит:

к отсутствию контроля (оценки соответствия);

отсутствию достоверных данных и объективных свидетельств для принятия управленческих решений;

неадекватным, то есть не обладающим высокой степенью соответствия достоверным данным, эконо­мически и технически не обоснованным принимаемым управленческим решениям.

Следствием является: высокий риск возникнове­ния непредвиденных последствий в виде упущенной выгоды и времени, а также убытков от вложений в разработку и реализацию сомнительных проектов.

Несоблюдение принципа постоянного улучшения приводит:

к разработке экономически неэффективных, не­привлекательных для заказчика технических решений;

отставанию от конкурентов в применении новых технологий;

неэффективному функционированию или отсут­ствию системы автоматизированного управления про­ектами и автоматизированного проектирования;

неспособности отвечать запросам потребителей в полном объеме и в согласованные сроки.

Следствием является: низкая производительность труда, снижение конкурентоспособности, снижение репутации, снижение стоимости бизнеса, уменьшение доли рынка, снижение эффективности функциониро­вания организации в целом.

Установленные в результате проведенного иссле­дования причины неэффективного функционирования систем менеджмента в проектно-изыскательских орга­низациях указывают на несоблюдение цикла PDCA Шухарта - Деминга, ориентированного на непрерыв­ное улучшение. Основой непрерывности планирова­ния и реализации улучшений в любой организации является следование двум из восьми основных прин­ципов менеджмента качества: системному подходу, процессному подходу [4]. Процессный подход в дан­ном случае является инструментом, обеспечивающим непрерывность улучшении в рамках основной прино­сящей ценность потребителю деятельности организа­ции. Системный подход обеспечивает наличие пря­мых и обратных связей, усиливающих взаимодействие процессов между собой по сравнению с их взаимо­действием вне системы, целостность совокупности взаимодействующих между собой процессов, наличие четкой структуры их взаимодействия и упорядочива­ние организационных связей.

Таким образом, можно утверждать, что примене­ние процессного и системного подходов с целью по­вышения эффективности функционирования систем менеджмента в проектно-изыскательских организаци­ях целесообразно. На практике применение двух обо стижения определенных измеримых результатов или создания продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [2].

Вспомогательный процесс - это процесс, обеспе­чивающий основной процесс необходимыми ресурса­ми. В качестве ресурса понимается материальный или информационный объект, необходимый для реализа­ции процесса.

Управленческий процесс - это процесс, выходом которого являются ресурсы по управлению основными процессами организации.

Схема системы бизнес-процессов организации, составленная с учетом приведенной выше классифи­кации, представлена на рис. 1.

Рис. 1. Система бизнес-процессов

Процесс в системе менеджмента организации - это устойчивая, целенаправленная совокупность вза­имосвязанных операций (действий), выполняемых в процессе создания продукции, имеющая четко обо­значенные входы (поставщики) и выходы (потребите­ли) и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных существующей организационной струк­турой. Целью процесса является удовлетворение по­требителя (внутреннего и внешнего).

Классифицируем процессы в системе управления на четыре основные группы:

основные процессы (бизнес-процессы);

управленческие процессы;

вспомогательные (обеспечивающие) процессы;

процессы развития (анализа, измерения, улуч­шения).

Бизнес-процесс - это установленная последова­тельность взаимосвязанных между собой действий, при реализации которой ресурсы организации пере­рабатываются (физически и виртуально) с целью до­

определение в организации основных и вспомога­тельных процессов: структуры, цепочки последова­тельных операций, границ, области действия, взаимо­связей, входных и выходных данных, поставщиков и потребителей, необходимых ресурсов, ответственных исполнителей (разработчиков, владельцев) - произ­водится на основе выделенных процессов жизненного цикла продукции, характерных для организации, каж­дый из которых может включать несколько вспомога­тельных процессов. Построение системы бизнес­процессов - стратегически важный процесс. При опи­сании процессов целесообразно начинать с описания 1/5 всей системы для возможности получения проме­жуточных данных, их последующего анализа и выяв­ления узких мест.

В качестве инструмента повышения эффективно­сти функционирования системы менеджмента в про­ектно-изыскательской организации рассмотрим ком­плексный подход, основанный на развитии системы бизнес-процессов. Предлагаемый подход состоит из трех взаимосвязанных между собой направлений, способствующих совершенствованию системы ме­неджмента:

• ориентация системы бизнес-процессов на наиболее эффективное межфункциональное взаимо­действие подразделений;

непрерывное измерение показателей результа­тивности и эффективности процессов, анализа и реа­лизации мероприятий по улучшению;

упрощение структуры сложной системы с целью обеспечения четкой прослеживаемости хода операций (улучшение системы).

Рассмотрим каждое из них подробнее.

Ориентация системы бизнес-процессов на наиболее эффективное межфункциональное взаимо­действие подразделений. Обеспечение развития межфункционального взаимодействия подразделений осуществляется за счет выделения и совершенство­вания сквозных процессов.

Сквозной процесс - это процесс, который реали­зуется несколькими структурными подразделениями организации. В сквозном процессе осуществляемая деятельность рассматривается на уровне отделов (среднее звено), организация контроля реализации процесса и полученных результатов проводится од­ним руководителем.

Эффективность функционирования системы биз­нес-процессов прямо пропорциональна синергетиче­скому эффекту, образующемуся в результате взаимо­действия сотрудников среднего звена различных под­разделений на межфункциональном уровне. Показа­тель синергетического эффекта зависит от степени бюрократизации организационной структуры, количе­ства каналов коммуникации между исполнителями процесса, единства целей и наличия процедур, вы­полняемых на общий результат, обеспеченности ре­сурсами и уровня вовлеченности исполнителей в про­цесс.

Упрощение структуры сложной системы с це­лью обеспечения четкой прослеживаемости хода операций (улучшение системы). Эффективность функционирования системы бизнес-процессов харак­теризует равномерность использования ресурсов и выполнения операций, которая выявляется на этапе проведения анализа и является основой для принятия решения об улучшении бизнес-процессов.

Улучшение бизнес-процессов можно провести как на радикальном уровне сверху вниз при помощи ре- инжиринга, так и постепенным наращиванием измене­ний снизу вверх. Отличительной чертой оптимизации является улучшение уже существующих бизнес­процессов на основе полученных в результате непре­рывного мониторинга показателей его функциониро­вания. Реинжиринг предполагает комплексную пере­стройку процесса с нуля.

Главным принципом любого улучшения, оптими­зации или реинжиринга является непрерывный мони­торинг наличия в системе бизнес-процессов ограниче­ния, определяющего общую производительность си­стемы. Данное ограничение или самый низкий показа­тель эффективности (результативности или адаптив­ности) системы - отправная точка в процессе улучше­ния.

Улучшение системы необходимо начать с анализа каждой процедуры в процессах системы для выявле­ния узких мест, недостатков и ограничения, на которое необходимо направить мероприятия по повышению эффективности функционирования. Для каждого вы­явленного отклонения, снижающего производитель­ность системы бизнес-процессов, необходимо устано­вить целевое значение, к которому система будет стремиться вывести показатели после реализации запланированных действий по улучшению. Проведе­ние мероприятий необходимо осуществлять последо­вательно от одного ограничения к другому, поскольку эффект от улучшения системы одновременно по всем отклонениям равен повышению производительности только по одному показателю, характеризующему ра­боту ограничения системы, а оно, как было сказано выше, единственно на момент времени.

Таким образом, комплексный подход к совершен­ствованию системы менеджмента проектно­-изыскательской организации, основанный на развитии системы бизнес-процессов, позволяет:

вовлечь всех сотрудников в постоянное улучше­ние качества менеджмента, создать в организации культуру, ориентированную экологически, социально и на разработку продукции высокого качества, путем развития системы бизнес-процессов, в частности межфункционального взаимодействия подразделений;