Файл: «Менеджмент человеческих ресурсов»( Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов).pdf

На практике понятие «планирование человеческих ресурсов» обычно может быть дифференцировано.

В зависимости от объема планирования особое внимание уделяется стратегическому планированию и оперативному планированию персонала.

Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер.

Стратегия управления персоналом - это план, который использует возможности, предоставляемые внешней средой, для укрепления и поддержания конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников.

Разработка самой стратегии управления персоналом аналогична стратегии развития организации и заключается в определении курса действий, времени его внедрения, индикаторов для оценки прогресса и разработки планов организационных и технических мероприятий по реализации этого курса действия. Стратегия определяет Общее направление работы, основное внимание уделяется осуществлению организационных и технических мер.

Оперативное планирование в области персонала называется планированием событий. [14]

В зависимости от выделенных задач в области кадрового планирования различают:

- планирование кадровых требований;

- планирование кадрового обеспечения;

- планирование персонала;

- планирование развития персонала. [16]

В зависимости от степени индивидуальности процесса планирования:

- индивидуальное планирование (например, планирование карьеры);

- коллективное планирование (например, планирование потребностей персонала, использование персонала и т. д.).

Отправной точкой планирования рабочей силы организации являются проблемы, с которыми она сталкивается, а также количественный и качественный состав рабочей силы. Расхождение между этими двумя значениями указывает на необходимость персонала, который покрывается в количественном выражении - посредством участия персонала и в качественном плане - посредством его развития.

Факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах.

Внутренние организационные факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах.

1) потребности организации в рабочей силе зависят прежде всего от ее целей, для реализации которых необходимы необходимые человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как долгосрочная стратегическая цель, бизнес-стратегия или бизнес-план. Чем более конкретна организационная цель, тем легче определить потребности рабочей силы, необходимые для ее достижения.

Для компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не меняются из года в год, а планирование человеческих ресурсов не особенно сложно. И наоборот, если организация изменит свою стратегию, она переключится на производство новых продуктов, развитие новых рынков, устранение определенных сегментов бизнеса, а потребность в количестве и навыках рабочей силы может значительно измениться.

2) другим источником изменений в потребностях рабочей силы организации является внутриорганизационная динамика рабочей силы - добровольное увольнение, выход на пенсию, отпуск по беременности и родам и т. Д. Департамент человеческих ресурсов должен следить за этой динамикой и заранее предсказывать изменения. [13]

Внешние факторы, влияющие на потребность организации в человеческих ресурсах:

1) Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, инфляция и безработица, структурные изменения (развитие одного сектора экономики за счет сокращения другого) - оказывают сильное влияние как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию в рынок труда (снабжение людскими ресурсами). Например, устойчивый экономический рост обычно приводит к увеличению эффективного спроса в экономике и, таким образом, предоставляет компании возможности увеличить объемы продаж. В то же время наблюдается рост спроса на рабочую силу и, соответственно, заработная плата. В экономически развитых странах имеются подробные прогнозы эволюции различных макроэкономических параметров, поэтому задача Департамента человеческих ресурсов состоит, прежде всего, в определении влияния ожидаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах организация.

2) Разработка методов и технологий может кардинально изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы бухгалтеров по всему миру. Специалисты в области человеческих ресурсов должны тесно сотрудничать с техническими экспертами компании, чтобы заранее оценить влияние возможного внедрения новых технологий или технологий на потребности персонала в организации.

3) Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и на ситуацию на рынке труда посредством изменений в законодательстве (налоговый режим, система социального страхования, трудовое законодательство), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Сокращение обязательных платежей в фонды социального страхования автоматически снижает затраты работодателей на труд и может приносить прибыль компании для привлечения дополнительных работников, которые не могут быть наняты из-за высоких издержек. Что касается этого фактора, то трудность специалистов в области человеческих ресурсов заключается не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на трудовые потребности, сколько в прогнозировании самих изменений, особенно в нашей стране.

4) Конкуренция и рыночные условия, изменяющиеся под влиянием многих факторов, оказывают непосредственное влияние на потребности человека в человеческих ресурсах. Рост конкуренции на стабильном или убывающем рынке обычно означает, что компаниям необходимо рассмотреть вопрос о сокращении рабочей силы. И наоборот, стремительно растущий спрос на продукцию организации является показателем необходимости привлечения дополнительных работников. Искусство прогнозирования состоит в том, чтобы в этом случае определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности персонала перед конкурентами и воспользоваться этим преимуществом - например, заранее, чтобы начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличения спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики. [27]

Глава 2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов ООО «Фаворит»

2.1 Характеристика мебельной фабрики «Фаворит»

Мебельная фабрика «Фаворит» - это организация, основной деятельностью которой является предоставление услуг по производству мебели. Для обеспечения стабильности основной деятельности в условиях рыночных отношений компания предлагает своим клиентам следующее:

- производство мягкой мебели для дома: наборы, состоящие из стульев и диванов, отдельно диваны, диван-кровати, стулья, раскладные стулья, мягкие углы для гостиной;

- ремонт мебели, производимой нашей компанией и другими производителями;

- производство мягкой мебели для офисов;

- сборка готовых комплектов мебели по заказам населения;

- мы консультируем квалифицированного специалиста по вопросам оформления квартиры, офиса;

- розничная торговля необходимыми деталями мебели, пиломатериалов;

- доставка мебели по месту назначения.

 Несмотря на то, что рынок мягкой мебели представлен довольно широко, большинство производителей мебели являются частными предпринимателями без юридического лица. Такая форма предпринимательства менее устойчива, чем организация бизнеса посредством создания фирмы, которая является юридическим лицом.

 Характерной особенностью мебели является ее качество. Фирма приобрела идеальное оборудование для обработки древесины, оборудование обслуживает персонал широкого профиля - все это позволит добиться желаемого результата.

Организационная структура данного предприятия представлена на рисунке 1.

Директор

Начальник производственного отдела

Начальник коммерческого отдела

Главный бухгалтер

Начальник цеха

Мастер,

дизайнер, кладовщик

Инженер-технолог по подготовке производства

Менеджер, маркетолог

Бухгалтер

Рис 1 - Организационная структура мебельной фабрики «Фаворит»

2.2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов ООО «Фаворит»

Одним из постулатов в области управления, которое придерживается фабрики «Фаворит», является:

«Для поддержания лидерства на рынке необходима современная система управления и сплочения менеджеров и сотрудников в единой, сильной команде. Кадровый состав является определяющим ресурсом конкурентоспособности. Одной из приоритетных задач руководства является создание комфортной бизнес-культуры управленческой группы - создать комфортную деловую культуру, основанную на честных, открытых партнерствах ... ».

Основная идеология ООО «Фаворит» - ориентация на стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью увеличения стоимости предприятий группы и их развития в долгосрочном плане. Оперативные решения в большей степени относятся к компетенции оперативного управления предприятиями.

Основные функции ООО «Фаворит»:

- принятие решений в области стратегического развития группы компаний с учетом политической и законодательной, рыночной, экономической, социально-культурной и технической сложности путем взаимодействия с каждым предприятием группы;

- выполнение ряда исполнительных функций, необходимых для общей системной связи между предприятиями, входящими в группу (например, разработка и внедрение системы бюджетирования, система организационного управления), распределение связанных задач с предприятиями;

- передача определенных задач независимой системы, например, консалтинговой фирмы или программных продуктов компании разработки; выполнение функций определенного диапазона, которые служат рациональной продукцией задач, связанных с созданием единой системы управления предприятием, формирующей группу.

Фабрика «Фаворит» применяет системный подход к управлению производством, который предполагает рассмотрение компании как организации, обеспечивающей комплекс взаимосвязанных элементов. Внутренняя структура организационной системы допускает относительную автономность подсистем, которые образуют иерархию подсистем.

Системный подход предполагает существование особого единства системы со средой, которая определяется как совокупность внешних элементов, влияющих на взаимодействие элементов системы.

Системный подход к управлению производством основан на том, что разработка планов диверсифицированного и децентрализованного производства отвечает интересам взаимодействия производственных подразделений, входящих в систему производства. Такой подход на предприятии стал широко распространен из-за большой доступности и использования компьютеров, создания центральных информационных систем. Такой подход позволяет улучшить методы и структуру управления производством.

Управление человеческими ресурсами на предприятии осуществляется на основе сочетания централизации и высокой степени децентрализации управления. Управление осуществляется по следующей цепочке: руководители высшего руководства организации принимают решения, передают соответствующие решения команды и контролируют их реализацию. Менеджеры среднего звена соглашаются с ними и сообщают их непосредственно исполнителям. Сотрудники выполняют команды, предоставленные им.

Однако функционирование организации при высокой степени централизации в рыночной экономике, когда вам нужна гибкость и скорость принятия решений, связанных с прямой продажей продуктов, обслуживанием клиентов, современным тактическим принятием решений, часто неэффективно, поэтому компания, в разработке индивидуальных решений, применяет принцип коллегиальности, который включает в себя разработку коллективных решений на основе взглядов менеджеров разного уровня, в частности исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделов. Это повышает объективность решений, их обоснованность и способствует успешному осуществлению таких решений. Предприятие использует степень централизации или децентрализации, в которой организации удалось добиться наилучших результатов.

Для ООО «Фаворит» отрицательным фактором является то, что разработка и принятие решений осуществляются только в кругу управляющего персонала, а мнение работников, которые непосредственно участвуют в реализации целей, т. е. Рабочий персонал не рассматривается. В результате необоснованно высокие стандарты выполняемой работы, в результате чего качество продукции снижается; существует риск не выполнять план, а иногда и достигать целей.