Файл: Теоретические основы особенностей управления организации в современных условиях..pdf

Практически все достижения эволюции, научно-технического прогресса можно объяснить непрерывным внедрением разделения труда. Благодаря обмену результатами труда, то есть торговле, разделение труда становится возможным в обществе.

Разделение труда является первым звеном всей системы организации труда. Разделение труда – это обособление различных видов трудовой деятельности и деление трудового процесса на части, каждую из которых выполняет определенная группа работников, объединенных по общим функциональным, профессиональным или квалификационным признакам.

Например, основным методом работы в бухгалтерии является разделение труда специалистов. Распределяем работу сотрудников по участкам бухгалтерского учета под руководством ведущих специалистов и аудиторов, что позволяет добиваться максимальной эффективности их работы.

1.4 Система управления и структурированность

Современному управлению необходимо осознание ведущей роли лидера в организации как носителя нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, рациональный и оправданный риск, использование культурно-этических инструментов руководства^[8].

Современная организация - это организация, способная быстро реагировать на динамичные перемены, непрерывно совершенствующиеся технологии и неопределенность внешней среды. Современный подход к управлению организацией заключается в сбалансированном сочетании человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывной адаптации к изменениям внешней среды.

Как свидетельствует практика, и как отмечают специалисты, больше половины малых предприятий не доживают до двух лет, а десятилетнего возраста достигает лишь одно из десяти^[9]. Причина в большинстве случаев в неэффективном управлении.

Структура управления – один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления. Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

---

Управление предприятием характеризуется единоличным владением, которое управляется собственником, берущим на себя риски предпринимательства. Руководитель фирмы сам осуществляет неформальное исполнение власти. Взаимоотношения между менеджером и подчиненными характеризуются достаточно непосредственными и открытыми чертами. Практикой установлены следующие требования к личности менеджера предприятия^[10]:

• менеджер всегда на виду, его авторитет обусловлен как профессиональными, так и личными качествами;
• менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к быстро изменяющимся условиям среды;
• менеджер должен обладать способностью сформировать и развить эффективные рабочие группы;
• менеджеру необходимо воспринимать подчиненных как группу или команду, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой;
• задача менеджера предприятия - учитывать отношения в коллективе в своей работе, устанавливать атмосферу творческого взаимодействия;
• менеджер должен уметь влиять на окружающих;
• менеджеру необходимо уметь обучать и развивать подчиненных;
• менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования присущи грамотному, профессиональному менеджеру, знающему особенности управления коллективом в бизнесе и учитывающему их в своей работе.

Не последнее значение имеет для развития предприятия то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. Коллектив предприятия бизнеса требует правильно выбрать стиль управления руководителя.

1. Анализ исследования на примере ООО «Провиант»

2.1 Общая характеристика фирмы

ООО «Провиант» является малой организацией. Работает в сфере товаров и объединяет два продуктовых магазина самообслуживания. На рынке она существует с июля 2008 года.

Это положение на рынке неустойчиво. Зависит от многих факторов. Доля на рынке очень мала, так как конкуренция огромная. Конкуренция сильна в первую очередь тем, что некоторые организации размещают свои магазины где только можно, скупая все.

---

Изменения в экономической и социальной сфере оказывают непосредственное влияние на нашу организацию. Будь то экономический кризис, зависимость от покупателей, от цен, от поставщиков. Это отражается на прибыли предприятия в первую очередь, а также не менее важно и доверие покупателей к нашей организации.

На мой взгляд, стратегия фирмы – отстаивать свои существующие позиции на рынке.

Организация не занимается разработкой стратегии. В связи с кризисом – затишье, отстаивание позиций.

В этой организации сильная организационная культура:

- способность к командной работе;

- тип управленческой роли;

- тип организационной культуры;

- способ социализации.

Здесь используются простые технологии, если отнести компьютеризацию к простым технологиям. Подчиненных в разы больше, чем управленцев. Уровень профессиональной подготовки высокий.

В организации два уровня управления – генеральный директор и директор, шесть подразделений – бухгалтерия, юридический отдел, товароведы, кассиры, продавцы и обслуживающий персонал.

Широкий диапазон контроля. Степень формализации не велика.

В организации много стандартного. Каждый сотрудник выполняет свои функции. Все распределено. Содержание товара и выкладка – стандартные.

Управление в большей степени занимается обеспечением товарами магазинов и ведением партнерских отношений с поставщиками. Контроль за персоналом осуществляют другие звенья организации. Степень самостоятельности среднего и низшего звена достаточна. Все знают свои обязанности, поэтому самостоятельно их реализовывают.

Предвидеть обстоятельства, заставляющие эту организацию снижать уровень эффективности деятельности невозможно. Можно лишь быть готовым к тем или иным изменениям на рынке, в экономике, в социальной сфере и др. Невозможно предвидеть, например, природные катаклизмы, экономический кризис, поломку оборудования, болезнь работника, порчи товара и др.

2.2 Внутренняя среда фирмы

Элементы внутренней среды организации:

- персонал. Структура: товароведы, администраторы зала (старшие продавцы), продавцы, кассиры, грузчик, охрана, уборщица; квалифицированных специалистов среди персонала нет; количественный состав работников – 15 человек; текучесть кадров – низкая; интересы и потребности работников – потребность в достойной заработной плате, потребность в хороших условиях труда, потребность в социальных контактах.

---

- организация управления: организационная структура.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания).
2. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.
3. Управление персоналом в части материальной и нематериальной мотивации сотрудников:

- управление персоналом в части обучения и переподготовки;

- учет образования, умения и навыков сотрудников;

- планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребности в обучении;

- учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников.

4. Управление персоналом в части подбора:

- автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений ;

- учет всех личных данных кандидатов на штатные должности;

- проведение собеседований;

- автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

- формирование приказа о приеме сотрудника;

- оценка эффективности мероприятий по подбору персонала.

Уровень менеджмента – корпоративная стратегия, то есть ответственный за принятие решения – исполнительный директор, ключевые вице-директора.

Квалификация – высокая.

Способности и интересы высшего руководства:

- умение при управлении учитывать поведение подчиненных;

- способность устанавливать и контролировать дисциплину;

- стремление гибко использовать различные стили, приспосабливая их к переменам;

- осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;

- развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;

- отдача четких указаний и распоряжений;

- регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;

- стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших;

- системный подход к анализу работы;

- создание эффективной обратной связи;

- защита персонала организации от внешних угроз;

- поиск способов повышения результативности работы сотрудников;

- установление системы оценки работы и критериев успеха.

Фирменная культура – предоставление услуг по продаже продуктов питания.

Престиж и имидж фирмы – отсутствует.

Организация системы коммуникаций – производится с поставщиками, личная продажа.

---

Финансы и учет:

Финансовая устойчивость и платежеспособность – неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных оборотных средств и увеличения последних, прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

• 1. Цели организации и требования к ним

Основные цели организации, их иерархия.

Сфера доходов:

- прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности;

- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п.;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.

Сфера работы с клиентами:

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т. п.

Сфера работы с сотрудниками:

- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

Требования к целям:

- цели должны быть измеримыми. Они должны быть сформулированы так, чтобы их можно было каким-то способом оценить. Если цели неизмеримы, то они затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

- цели должны быть достижимыми;

- цели должны быть конкретными, помогающими определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения;

- цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

- цели должны быть гибкими;

- цели должны быть приемлемыми для основных объектов влияния, определяющих деятельность организации, и для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Менеджеры для установления целей должны учитывать и интересы покупателей. Так же для установления целей необходимо учитывать интересы общества, например, развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

---