Файл: Управление конфликтами в организации ..pdf

1. Конфликт не нужен и вредит организации, поэтому его необходимо устранить любым путем;
2. Конфликт нежелательный, но неотъемлемый элемент деятельности организации, поэтому его необходимо устранить, где бы он не возникал;
3. Конфликт не только неизбежен, но и социально полезен, поэтому необходимо минимизировать негативные и эффективно использовать его конструктивные последствия.

Вышерассмотренные точки зрения определяют специфику процедуры преодоления конфликта, в рамках которой выделяют две группы способов управления им: педагогические и административные (рисунок 5).

Управление конфликтами

Способы преодоления конфликта

Педагогические

Административные

Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих, др. меры воспитательного аспекта

Силовое разрешение конфликта, подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих

Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда

Рисунок 5 - Способы разрешения конфликта [12, с. 284]

Особо важным на данном этапе является выбор стратегий и методов разрешения конфликта. Как правило, поведение лиц, участвующих в процессе управления конфликтом, может быть описано с помощью таких качественных показателей, как настойчивость, характеризующей направленность на достижение собственных интересов, и кооперативность, состоящей в учете интересов других лиц. Исходя из разной степени выраженности вышеуказанных параметров, можно выделить пять основных стратегий разрешения конфликта (рисунок 6).

Решение проблемы

сглаживание компромисс

уклонение принуждение

высокая

степень внимания сторон к взглядам и интересам других

Рисунок 6 - Стратегии поведения при разрешении конфликта

Рассмотрим каждую из вышеуказанных стратегий более подробно.

В основе стратегии уклонения от конфликта (слабая напористость при низкой кооперативности) - воздержание от вступления в споры и дискуссии, предъявления каких-либо требований или обвинений. При этом конфликтующие стороны не при дают значения разногласиям и не желают брать на себя ответственность за решение возникшей проблемы. Применение данной стратегии целесообразно в следующих ситуациях [6, с. 178]:

• Банальность проблемы, лежащей в основе конфликта;
• Наличие более важных проблем, требующих немедленного разрешения;
• Потребность выиграть время для сбора необходимой информации;
• Подключение других сил для разрешения конфликта;
• Страх перед противоположной стороной;
• Удачно складывается время надвигающегося конфликта

Стратегия уклонения от конфликта не эффективна в том случае, если проблема, лежащая в его основе, достаточно важна и может просуществовать в течение длительного периода времени

Стратегия принуждения (высокая напористость – низкая кооперативность) предполагает направленность всех действий на борьбу за свои интересы. Любая из сторон – участниц конфликта, применяющая данную стратегию, стремится навязать свою точку зрения любой ценой и занимает позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления оппонента

Стратегия сглаживания (слабая напористость – высокая кооперативность) исходит из необходимости акцентировать внимание на общих интересах конфликтующих сторон, в то время как различиям и противоречиям придается второстепенное значение. Таким образом, действия сторон в рамках данной стратегии направлены на сохранение благоприятных отношений и готовность пренебречь своими интересами ради интересов других.

Стратегия компромисса (высокая напористость – высокая кооперативность) предполагает разработку в ходе переговорного процесса таких решений, которые устраивали бы все конфликтующие стороны. Поскольку каждой из сторон приходится идти на уступки, в конфликте нет ни победителей, ни побежденных, однако, противоречия разрешаются на основе обоюдного согласия, в равной мере учитывающего интересы обеих сторон.

Стратегия решения проблемы (высокая напористость – высокая кооперативность) нацелена на признание различий во мнениях конфликтующих сторон и готовность ознакомиться с отличными от отстаиваемой точками зрения, чтобы выявить источник конфликта и разработать взаимоприемлемые решения конфликтной ситуации.

Вышерассмотренные стратегии поведения применимы в рамках межличностной методики управления конфликтами, помимо которой И. Е. Ворожейкин выделяет следующие группы методов управления конфликтной ситуацией [6, с. 174]:

• Внутриличностные;
• Структурные;
• Переговоры;
• Ответные агрессивные действия

Внутриличностные методы могут быть применены для целенаправленного воздействия на отдельную личность и предполагают такую организацию собственного поведения, которая не вызвала бы защитной реакции с противоположной стороны. Наиболее распространенным внутриличностным методом является так называемый метод «Я – высказывание», который состоит в передаче другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований таким образом, чтобы человек изменил свое отношение к нему. В результате появляется возможность отстоять свою точку зрения, не превращая оппонента в противника.

Структурные методы могут быть использованы для разрешения, главным образом, организационных конфликтов, связанных с неравномерным распределением функций, прав и ответственности и применением и применением недостаточно эффективной системы мотивации и стимулирования труда. В составе структурных методов выделяют следующие [17 ,с. 37]:

• Разъяснение требований к работе;
• Использование координационных механизмов;
• Разработка и уточнение общеорганизационных целей;
• Создание обоснованных систем вознаграждения.

Переговоры представляют собой процесс взаимосогласованных действий урегулирования конфликта с целью установления меры соответствия или несоответствия позиций конфликтующих сторон [6,с. 152]. Переговоры, как метод урегулирования конфликтов, выполняют ряд значимых функций (рисунок7).

Функции переговоров

Информационно-коммуникационная

Регулирующая

Контролирующая

Совместное решение проблемы

Рисунок 7 - Функции переговоров*

*рисунок выполнен по материалам источника [6]

Эффективная реализация данной методики управления возможна при наличии следующих условий [6, с. 176]:

• Стороны, участвующие в конфликте, должны быть взаимозависимы;
• Отсутствуют значительные различия в возможностях участников конфликта;
• Возможность проведения переговоров обусловлена соответствующей стадией развития конфликта;
• Участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации

Что касается методики ответных агрессивных действий, то ее применение крайне нежелательно для эффективного разрешения возникших противоречий, особенно в том случае, если речь идет об урегулировании конструктивных конфликтов, поскольку данный метод основан на применении грубой силы. Однако, в определенных ситуациях разрешение конфликта возможно только с помощью рассматриваемого метода

В управлении и улаживании конфликтов исключительно важная роль принадлежит руководителю организации, поскольку он, в силу своего служебного положения, заинтересован в позитивной направленности конфликтов и минимизации негативного влияния деструктивных конфликтов. При этом руководитель наделен всеми необходимыми властными полномочиями для воздействия на поведение подчиненных в конкретном конфликте.

Необходимо отметить так же, что в условиях конфликтной ситуации руководитель может выполнять как роль непосредственного участника конфликта, так и посредника в урегулировании возникших разногласий и противоречий. Руководитель может стать одним из оппонентов конфликта в случае нарушения им служебной этики, несоблюдения норм трудового законодательства или несправедливой оценки работы и поведения подчиненных. Однако, являясь одним из участников противостояния, руководитель несет полную ответственность за результаты и последствия конфликтного поведения.

Совсем по-иному проявляется роль руководителя-посредника, поскольку он в силу своего статус и ролевого положения не может дистанцироваться от реальных проблем, противоречий и споров, возникающих в организации. Усилия руководителя как посредника в урегулировании конфликтных ситуаций должны быть направлены на корректное сопоставление несхожих взглядов и мнений, выяснение несовпадающих интересов и целей и придание им положительной, конструктивной направленности.

Необходимо отметить особую роль руководителя в профилактике конфликтов в организации, которая, как отмечает А.В. Морозов, может вестись по четырем направлениям [21, с. 312]:

1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций;
2. Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций;
3. Устранение социально-психологических причин конфликта;
4. Блокирование личностных причин возникновения конфликта

При этом необходимо выделить две группы факторов, способствующих профилактике деструктивных конфликтов. Они описаны в таблице 3

Таблица 3 – Факторы, способствующие профилактике деструктивных конфликтов*

Помимо вышерассмотренных, достаточно большой интерес представляют социально-психологические условия профилактики конфликтов, проявляющиеся в сбалансированном социальном взаимодействии. Так, можно выделить несколько соотношений, основных балансов, нарушение которых может привести к возникновению конфликта. Это баланс ролей, баланс взаимозависимости в решениях и действиях, баланс взаимных услуг, баланс ущерба [21, с. 4].

Обобщая все вышесказанное в данном параграфе работы, можно заключить, что управление конфликтами в организации – достаточно сложный процесс, специфика которого определяется природой и источниками возникновения конфликтного противоречия. При этом особое значение приобретают вопросы, связанные с выбором стратегий и методов разрешения конфликта, от которых во многом зависит эффективность действий по урегулированию конфликта и возможность реализации интересов его участников. Необходимо отметить особую роль руководителя в процессе управления и профилактики конфликтов в организации, деятельность которого должна быть направлена на поддержание конструктивных конфликтов и предупреждение и своевременное преодоление конфликтов, оказывающих негативное влияние на деятельность организации.

Глава 2. Исследование и управление конфликтами в ООО "Производственная компания"

2.1 Общая характеристика деревообрабатывающего предприятия города Ульяновска ООО "Производственная компания"

ООО "Производственная компания" - деревообрабатывающие предприятие, занимается заготовкой и переработкой древесины, производством строганных пиломатериалов, производством мебели и межкомнатных дверей. Характер деятельности - коммерческий, правовая форма организации - общество с ограниченной ответственностью.

ООО "Производственная компания" производит конечную продукцию, занимается экспортом межкомнатных дверных полотен в страны ближнего зарубежья. Конечная продукция ООО "Производственная компания" имеет очень большой ассортимент.

Проект имеет поддержку администраций всех уровней Ульяновской области, так как он создаёт новые рабочие места и является источником пополнения бюджета.

ООО "Производственная компания" занимается деревопереработкой с 1994 года. Первоначально в организации работало 15 человек. Постепенно наращивая объемы производства, предприятие построило новые цеха по шпанированию деревянных заготовок и автоматическая линия отделки изделий из древесины. В 1999 году было открыто 16 филиалов по всей России. Спрос на данную продукцию возрастает и тербует наращивания объемов производства. Для повышения выхода пиломатериалов из пиловочного сырья установлена линия по переработке горбыля.