Функция организации тесно связана с функцией планирования. Зачастую невозможно определить грань между ними, когда одна функция переходит в другую. В общем случае при планировании на стратегическом уровне определяется, что именно будет делать организация, а на низших уровнях управления – перечень проводимых мероприятий. В соответствии с этим, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

на высшем уровне – организационное проектирование;

на тактическом и оперативном уровнях – организацию процесса работы.

В первом случае определяются структура организации и условия обеспечения ее функционирования, в том числе обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами. Такая работа проводится при создании организации, либо при ее адаптации, т.е. приведении в соответствие с новыми целями, намеченными на стадии планирования.

Содержание функции организации на тактическом и оперативном уровнях включает:

• проектирование работы;

• назначение исполнителей и распреде­ление задач;

• организацию взаимодействия;

• организацию всестороннего обеспечения;

• доведение задач;

• координацию дей­ствий по реализации решений и планов.

14.Делегирование полномочий. Виды организационных полномочий.

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, т.к. время и способности руководителя ограничены. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо рассмотреть связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять име­ющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выпол­нения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку работник считается ответственным за точное выполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исполнения плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее под­чиненному, т.к. в конечном итоге ответственным за выполнение задачи будет он. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнение задачи, то организация должна представить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

---

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ре­сурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выпол­нение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Другими словами, полномочия опре­деляют, что лицо имеет право делать, а власть определяет, что оно дейст­вительно может делать.

Разделяют два вида полномочий, линейные и штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Штабные полномочия не дают права командовать. Они выполняют функции совета.

15.Департаментализация, нормы управляемости, централизация и децентрализация в управлении.

В процессе проектирования организации необходимо установить масштаб управляемости и контроля, т.е. определить, сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективную работу. У руководителя, как и у каждого человека, есть предел возможностей, обусловленный запасом време­ни, знаний, умений и физическими данными.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости используется ситуационный подход, основанный на анализе факторов, влияющих на масштаб управляемости. Чаще всего оцениваются следующие факторы:

• схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ;

• уровень подготовки подчиненных;

• уровень профессионализма руководителя.

Кроме того, принимаются в расчет факторы, харак­теризующие саму организацию и ее руководство:

• степень ясности в делегировании прав и ответст­венности;

• степень четкости в постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) орга­низации;

• степень объективности измерения результатов ра­боты;

• техника коммуникации;

• иерархический уровень организации;

• уровень потребности в личных контактах с подчи­ненными.

Могут оцениваться и другие факторы, оказываю­щие влияние на масштаб управляемости в каждом кон­кретном случае.

Решение проб­лем организации через распределение прав и ответ­ственности по вертикали управления обеспечивается посредством централизации и децентрализации.

Централизация – это концентрация прав приня­тия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

---

Децентрализация – это передача или делегирова­ние прав принятия решений и ответственности за их результаты на нижние уровни управления.

В любой организации данные способы не исклю­чают, а дополняют друг друга. Например, при центра­лизации на высшем уровне управления концентрация полномочий может потребовать определенной децен­трализации в силу ограниченных возможностей руко­водителя – введения заместителей по направлениям.

16.Диапазон контроля и нормы управляемости.

Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Типы связей:

• прямые единичные между подчиненными;

• перекрестные между подчиненными;

• прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Диапазон (норма) контроля или диапазон (норма) управляемости, руководства - это количество непосредственно подчиненных у одного руководителя.

Классическая теория устанавливает предел или норму, поскольку каждый руководитель обладает ограниченными знаниями, и т.д. Он не может быть всем для всех людей. Идея ограниченного диапазона родилась из опыта. Она всегда была проблемой. Заключение Гамильтона основывались на его военном опыте. Он начинает с утверждения, что средний человек работает в оптимальном режиме при взаимодействии с количеством людей от трех до шести. Его наблюдение, что сержант, командуя только тремя солдатами, загружен не полностью, но генерал-лейтенанту трудно руководить действиями шести дивизионных генералов, означает, что количество подчиненных должно быть большим на нижних уровнях организации по сравнению с высшим уровнем. Гамильтон рекомендовал: “Чем ближе мы подходим к высшему руководству организации, тем чаще вынуждены работать с группами из трех человек”.

Самое простое определение организации - процесс, при котором люди работают друг с другом для достижения общих целей.

В этом определении предполагается наличие четырех составляющих его понятий: ряда людей, необходимых для того, что никто не сможет сделать в одиночку (иногда это называется синергией), того, что они должны работать вместе для объединения способностей и умений, разделения труда между группами людей в соответствии с их интересами и способностями и единства цели, которое направляет их индивидуальные усилия.

18.Линейная и функциональная организационные структуры.

Линейная структура является одной из простейших организационных структур управления и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда. Сущ­ность линейного управления состоит в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями и осуществляющий руково­дство подчиненными ему работниками.

---

Линейная структура управления обеспечи­вает прямое воздействие на объект управления и преду­сматривает реализацию в полном объеме принципа еди­ноначалия. Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполне­нию отдельных функций отсутствует. Такая структура ор­ганизуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

Линейная структура управления используется в неболь­ших организациях на низшем уровне управления, выпол­няющих элементарные производственные функции, явля­ется стройной и формально определенной, но вместе с тем и недостаточно гибкой.

Преимущества линейной структуры:

• обеспечивается быстрое принятие решений;

• не появляется противоречивых команд;

• согласован­ность действий исполнителей;

• полная ответственность ру­ководителя за результаты деятельности своего звена.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления;

• руководитель должен обладать обширными разносторонними знаниями по всем видам деятельности (экономич, организационным, техничес, социальным);

• структура недостаточно гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяю­щиеся условия.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработ­ке и внедрению.

В такой структуре повышается эффективность управле­ния за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей дея­тельности, специализирующихся на выполнении опреде­ленных видов работ в единой системе линейного управле­ния. Традиционные блоки одного профиля объ­единяют специалистов в специализированные структур­ные подразделения – это отделы производства, маркетинга, финансов и т.п.

Преимущества:

• стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

• линейные руководители освобождаются от необходимости иметь глубокие знания по каждой функции;

• упрощается работа линейных руководителей.

Недостатки:

• в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя стано­вится слишком длинной;

• может иметь место дублирование в ре­шении вопросов управления.

19.Линейно-функциональная организационная структура.

Традиционная линейно-функциональная организационная структура явля­ется комбинацией линейной и функциональной депар­таментизации.

Основой линейно-функциональной структуры яв­ляются линейные подразделения, которые осущест­вляют в организации основную работу (производство), и обслуживающие их специализированные функцио­нальные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье, маркетинг и т.д. В неко­торых источниках обслуживающие функциональные подразделения называют штабом, а линейно-функцио­нальную структуру – штабной.

---

Основные достоинства этих структур следующие:

• высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков;

• централизованный контроль, обес­печивающий единство в решении задач организации;

• функциональная специализация и опыт;

• высокий уро­вень использования потенциала специа­листов по функциям.

К недостаткам линейно-функциональных струк­тур можно отнести:

• возникновение проблем межфунк­циональной координации;

• возложение ответственности за общие результаты только на высший уровень;

• не­достаточную реакцию на динамичные изменения внеш­ней среды;

• увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований в больших орга­низациях.

Линейно-функциональные схемы просты и понят­ны. Они позволяют организовать эффективное массо­вое производство, обеспечивают управляемость орга­низации до тех пор, пока не будет превышен масштаб управляемости, а рост не ограничит развитие эффек­тивных горизонтальных связей. Более того, специа­листы полагают обязательным в развитии организа­ции прохождение этапа использования линейно-функ­циональных структур. Это способствует отработке от­ношений «начальник - подчиненный» и последую­щему выведению организации на уровень органичес­кого типа.

Традиционные схемы основываются на механисти­ческом подходе, они эффективны при несложном и ста­бильном внешнем окружении.

---

Смотрите также файлы

• ШПОРЫ ПО ИСТОРИИ.doc

• GP_Shpory.doc

• Gosy_Shpory_3.doc

• estestvoznan (1).doc

• Шпоры отредоктируйте Статистика.doc