Файл: Построение организационных структур (Основные подсистемы управления предприятием).pdf
Добавлен: 17.05.2023
Просмотров: 87
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1. Характеристика организационной структуры управления
1.1 Характеристика типов организационных структур
1.2 Выбор организационной структуры
1.3 Основные принципы управления деятельностью предприятием
2 Обоснование организационной структуры управления
2.1 Основные подсистемы управления предприятием
2.2 Централизация и децентрализация управления
На небольших предприятиях, когда распоряжение высшего руководства передается непосредственно работникам низших звеньев, преобладает централизованное управление.
Выделяются определенные показатели уровня децентрализации на предприятии или другими словами, показатели степени децентрализации:
- Прямые показатели:
- количество решений, принятых на низших уровнях управления – во многих известных мировых фирмах около 90% решений принимаются подразделениями, и только около 10% - главной дирекцией;
- степень важности решений, принятых на низших звеньях - например, это решения, связанные с большими затратами без предварительной их апробации;
- количество функций, которые касаются решений на низших звеньях управления;
- степень контроля за выполнение этих решениями - уровень децентрализации становится меньше при необходимости согласования решений с вышестоящими звеньями.
- Косвенные показатели - степень делегирования высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням управления.
Некоторые неверно считают, что чем больше подразделений и подчиненных в организации, тем она более децентрализована.
- количество подчиненных. Руководитель может иметь большое число подчиненных (ниже рангом), не передавая им значительных полномочий. Наоборот, руководитель может 1-2 сотрудника, которым он передает полномочия принимать большое число решений. Чем меньше руководящих кадров на определенном уровне управления, тем выше централизация;
- количество специализированных служб. Предприятие является более централизованным, когда есть подразделение на коммерческую, финансовую и производственную службы, или если выделяются подразделения по производству различных товаров.
В свою очередь можно выделить факторы, которые способствуют децентрализации:
- большие размеры предприятия. Если предприятие крупное, централизация тормозит процесс принятия решений;
- расположение предприятия вдали от центрального аппарата управления или создания организации сбыта, охватывающей большие районы.;
- динамичность предприятия. Длительное прохождение решения по административной лестнице в большой степени оказывается несовместимым с динамичностью;
- привязанности руководителя предприятия. Некоторые руководители привержены к централизации, а другие - к децентрализации. Если присоединяется фирма, работавшая ранее с высокими результатами деятельности, то целесообразно применить децентрализацию в управление.
Применение децентрализации имеет свои определённые преимущества и недостатки. К основным преимуществам децентрализации можно отнести:
- скорость принятия решений: не требуется согласования с вышестоящей инстанцией;
- гибкость: децентрализация способствует быстрой адаптации;
- удобство: чем больше полномочий передается нижестоящим уровням, тем проще заменить работника в случае его отсутствия;
- правильность принятого решения: начальник высокого ранга, не зная всех аспектов вопроса, может принять решение наспех или долго будет его принимать, рискуя тем, что оно будет менее правильным, чем это сделал бы непосредственно связанный с данным вопросом начальник, стоящий ниже рангом;
- расходы: децентрализация это средство, позволяющее удерживать оптимальный уровень эффективности работы предприятия.
К основным недостаткам децентрализации можно отнести:
- неправильное решение, принятое подчиненными;
- потеря контроля;
- отсутствие единства управления в результате отсутствия средств координации действий;
- отсутствие решения.
Руководитель низшего уровня управления через свою неуверенность может избегать принятия решения.
Эффективная организация распределения полномочий предполагает реализацию принципа единоначалия и ограничения нормы управления.
Принцип единоначалия сводится к тому, что работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. Все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Нельзя обращаться к руководителю высшего уровня управления через "голову" своего непосредственного начальника. Так же и руководитель высокого ранга не может непосредственно отдавать приказы подчиненным низшего ранга. [6, с. 221]
Норма управления - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.
По результатам исследования, связанного с поиском идеальной нормы управления, определено, что величина ее широко варьируется и зависит от размера предприятия, уровней управления, характера выполняемых задач. Она примерно составляет 7-10 подчиненных на одного руководителя.
2.3 Совершенствование управления предприятием
Одним из важнейших элементов внутренней среды предприятия является его организационная структура управления. Организационная структура регулирует:
- распределение задач по отделам и подразделениям предприятия;
- компетентность отделов и подразделений в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие отделов и подразделений. [4, с. 75]
Организационная структура имеет непосредственное влияние на реализацию стратегии предприятия, его взаимодействие с внешней средой и эффективное решение поставленных задач.
Совершенствование управления предприятием должно происходить по следующим основным направлениям:
- совершенствование организационной структуры управления предприятием;
- оптимизация организации менеджмента и бизнес процессов через улучшение системы планирования, учета и контроля за основными показателями деятельности предприятия;
- совершенствования управления производственными ресурсами и запасами;
- повышение эффективности управления инновационными процессами на предприятии, улучшение качества производимой продукции.
Совершенствование организационной структуры предприятия означает, прежде всего, необходимость установления оптимальной численности управленческого аппарата, а также численности работников производственных подразделений в соответствии с действующими нормативами. [9, с. 95]
Улучшить систему планирования, учета и контроля по основным показателям деятельности предприятия можно с помощью широкого и всестороннего внедрения вычислительной техники, развития компьютерных сетей связи, применения современных программных средств: технологий управления и информационных технологий. Прежде всего, это касается системы организации финансового менеджмента, бюджета, управления финансовыми потоками и расходами.
Совершенствование управления производственными ресурсами и запасами означает рациональное использование всех видов материальных ресурсов, применение энергосберегающих технологий, регулирования производственных запасов согласно прогрессивными нормами.
Решению проблем организации способствуют организаторские способности руководителя, связанные с его индивидуально-психологическими особенностями, зависят от направленности, устойчивости его наклонностей к процессу управления и имеют широкий социальный контекст.
Организаторские способности включают, по крайней мере, следующие основные компоненты:
- умение организовывать систему управления и свою работу;
- работать с подчиненными и руководителями различных организаций;
- кратко и ясно формулировать цели;
- создавать сплоченный коллектив;
- способность к самооценке и точной оценки подчиненных;
- умение подбирать, расставлять и закреплять персонал, владеть передовыми методами управления. [8, с. 219]
Основной недостаток управления отечественными предприятиями заключается в недооценке значения привлечения к реализации стратегии широкого круга руководителей и специалистов: руководитель разрабатывает стратегию, выдает директивы и инструкции по ее реализации, что очень напоминает командную экономику. Для устранения этого недостатка необходимо настраивать всю систему организационных, психологических и экономических отношений на коллективную работу, в результатах которой должен быть заинтересован весь коллектив. Это требует от руководителя нового мышления, мужества и веры в людей, радикального изменения стиля управления.
Кроме этого, нужно активизировать разработки в сфере организационной культуры и лидерства, что предполагает ориентацию на достижение общей цели, совпадение личных планов работников с миссией организации, профессионализм и компетентность в достижении высоких показателей и привлечение всего персонала к решению задач.
Необходимость учета потенциала работников и их максимального использования требует пересмотра роли руководителей и практического использования разработок по теории лидерства.
Рост масштабов и диверсификация деятельности, активность внешней среды требуют повышения эффективности управления, в том числе и за счет совершенствования организационных структур управления. Использование современных информационных технологий и средств коммуникации позволяет сосредотачивать в штаб-квартире операции, связанные с эффективной обработкой информации и разработкой адекватных управленческих решений.
Заключение
Предприятием называется самостоятельный субъект хозяйствования, созданный в установленном действующим законодательством порядке для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
Другими словами, предприятие - это организационная производственно-технологическая система. Такая система составляет большое количество целесообразно упорядоченных взаимосвязанных производственных структур и элементов производства, необходимых для функционирования и развития этой системы.
Системы могут быть открытыми и закрытыми. Открытая система обменивается материальными ценностями, энергией, информацией с окружающей средой, то есть взаимодействует с ним. Закрытая система не взаимодействует с окружающей средой. Связь предприятий с внешней средой осуществляется через рынок, конкуренцию на нем, движение капитала, социальные отношения, государственное регулирование и тому подобное. Внешняя среда влияет на все, что происходит внутри предприятия, определяет возможность его выживания. Итак, развитие предприятия зависит от того, какими будут экономические обстоятельства, политическое и социальное положение, отношение к предпринимательству, правовая база.
Существуют три основных подхода к построению модели управления: формирование принципиально новой модели, использование аналогов, компоновка частей разных моделей. В соответствии с третьим подходом формирования модели управления организационным потенциалом целесообразно рассмотреть различные модели и инструментальные средства организационного проектирования.
Да, конечно построение и анализ моделей организации управления осуществляется с помощью концепции бизнес-консалтинга, включающей построение моделей текущего и целевого состояния организации деятельности, разработку предложений по ее совершенствованию, формирование целевой программы развития.
Различают несколько типов организационных структур управления. Самой простой является линейная, ее используют на небольших предприятиях с несложной технологией и организацией производства. Линейно-функциональная организационная структура управления призвана помочь линейному руководителю в решении указанных дополнительных производственных задач. Функциональная организационная структура управления также предусматривает наличие штабов, но их персонал имеет права принятия решений и управления. Дивизиональная организационная структура управления строится не по функциональному признаку, а по принципу группировки производственных подразделений.
Матричная структура управления предусматривает наряду с линейными руководителями и штабами создание временных проектных групп, которые формируются из специалистов определенных функциональных подразделений.
Широкий круг управленческих решений, принятие и реализация которых выходят за пределы компетенции предприятий, производят и осуществляют высшие органы общегосударственного управления.
Основными принципами формирования организационных структур являются следующие:
- организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями;
- организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями;
- структура управления должна соответствовать социально-культурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.