Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие и сущность мотивации персонала)).pdf

Зачастую, система нематериальной мотивации не связана с конкретным достижением, сё целью является вовлечение в работу и участие сотрудников персонала в новых интересных проектах, благодаря созданию условий, в которых особое внимание отдастся: ценностями и миссиям организации, построению корпоративной культуры, поддержании благоприятной и доброжелательной атмосферы коммуникации и взаимодействия.

Важным аспектом является также создание системы обучения для развития потенциала и повышения квалификации каждого конкретного сотрудника. Вследствие систематического проведения данных мероприятий, в итоге происходит повышение эффективности работы сотрудников, что отражается на показателях деятельности всей компании в целом.

Существует три наиболее популярных метода нематериального стимулирования трудовой деятельности. К ним относятся:

— Социальные — напрямую связаны с желанием сотрудника а в самоутверждении и самовыражении, а также с потребностями занять определенное общественное положение, наделенное конкретными властными полномочиями.

Данный метод возможно применять и реализовать, путем активного вовлечения сотрудников в процесс принятий решений и управления организацией. Зачастую, большую часть сотрудников, в данном случаи, привлекает перспектива получения повышения в должности и перспектива участия в интересных проектах, где возможно реализовать ранее полученные знания и опыт.

— Моральные — представляют собой, потребность сотрудника в уважении и одобрении со стороны коллектива и управленческого персонала. Личное и публичное признание достижений сотрудников, чувство сопричастности, интерес к работе, а также похвала и критика - всё это является составляющими элементами морального нематериального стимулирования.

В свою очередь, следует отметить тот факт, что похвала должна осуществляться на постоянной основе, в дозированной и корректной форме, в том время как критика должна быть строго конфиденциальной, аргументированной и всецело направленной на устранение недостатков и готовности менеджера оказать необходимую помощь.

— Психологические — берут свои истоки из коренной потребности, необходимой для нормальной жизнедеятельности сотрудника, такой как — общение. Именно поэтому создания всех необходимых условий для формирования благоприятного и приятного микроклимата внутри коллектива, где каждый сотрудник может свободно коммуницировать и взаимодействовать друг с другом, является неотъемлемой частью повышения уровня удовлетворённости персонала трудовой деятельностью в целом^[10].

Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности управления персоналом, а следовательно и всей деятельности организации, менеджеру необходимо определять специфические условия каждой конкретной ситуации и применять соответствующие данным условиям методы нематериального стимулирования и мотивации. Современный производственный процесс требует от человека большого интеллекта, осознанного и своевременного принятия решений, гибкого реагирования на проблемную ситуацию.

Нематериальная мотивация базируется, в первую очередь, на заботе и защищенности сотрудников персонала, которые стремятся реализовать в полной мере свой потенциал в комфортных социально-психологических условиях внутри организации. Тем не менее, реализация данных форм нематериальной мотивации может быть осуществлена в трех основных направлениях:

— не требующая инвестиций;

— требующая инвестиций, безадресная;

— требующая инвестиций, адресная^[11].

Внутренняя форма нематериальной мотивации реализуется с помощью набора таких воздействующих стимулов со стороны организации, как:

—ежегодные поздравления с календарными праздниками и днями рождениями всех сотрудников персонала, что способствует улучшению моралльно-психологического климата внутри коллектива и повышает общий уровень лояльность в организации;

—доска почета, отображающая лично достигнутые результаты конкретного сотрудника или же структурного подразделения организации;

—своевременное применение системы адаптации для новых сотрудников организации, их ознакомление с организационной культурой, миссией, целями и задачами организации;

—предоставление гибкого графика работы. Законодательно это регулируется соответствующей статьей Трудового кодекса РФ в основе которой лежит суммированный учет рабочего времени;

—вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, делегирование должностных полномочий и обязанностей со стороны управленческого персонала и менеджеров;

—похвала и критика, применяемая как и в устной, так и в письменной форме;

—открытость и постоянный диалог руководства с персоналом^[12].

В общей совокупности данные методы признаны оказывать влияние на моральное восприятие, повышая самооценку, заинтересованность и приверженность сотрудников к деятельности организации.

Существует еще одна группа методов, которая в значительной мере требует вложений и инвестиций со стороны организации, представленная виде, адресной и безадресной мотивацией, каждая из которых представляет собой целенаправленное действие либо в адрес конкретного сотрудника, либо коллектива или же подразделения со стороны организации. К адресной мотивации относят:

—материальная помощь;

—ипотечное кредитование;

—оплата проезда;

—оплата путевок;

–оплата транспортных расходов;

—оплата услуг сотовой связи и интернета;

—оплата детского сада и предоставление путевок в лагеря и оздоровительные центры для детей сотрудников.

Безадресная нематериальная форма мотивации может быть реализована, благодаря следующим мероприятиям:

— предоставление питания;

— предоставление фирменной одежды;

— предоставление программы страхования жизни и здоровья;

— предоставление абонементов для улучшения здоровья;

— улучшение рабочих условий;

— организация корпоративного обучения и программ стажировок;

— проведение корпоративных мероприятий.

Следует, отметит тот факт, что вышеописанные методы адресной и безадресной нематериальной мотивации и стимулирования трудовой деятельности осуществятся в рамках конкретного коллектива, в котором для каждого сотрудника разрабатывается комплекс мер и условий, позволяющий ощутить на себе заботу со стороны организации и осознать чувство эмоционального удовлетворенности лично достигнутых результатов.

Безусловно, нельзя преуменьшать значение прямого экономического стимулирования, без которого невозможно существование мотивационного механизма в целом.

Система денежных выплат обеспечивает сотрудникам организации желаемый уровень дохода, зависящий от личного вклада, регулирует спрос и предложение рабочей силы в организациях, отраслях экономике, регионах и соответствует таким характеристикам, как: справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход и своевременность.

Глава 2. Состояние мотивации персонала ООО «Лента»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

На российском рынке, ООО «Лента» позиционируется как отличительная группа сетей гипермаркетов с фокусом на ценообразование, возглавляемая управленческой командой высококвалифицированных профессионалов. Менеджмент и управленческая деятельность компании базируется на сочетании международного опыта руководства с глубоким знанием и обширным опытом работы на российском рынке.

Имея привлекательную и интегрированную бизнес-модель, на данный момент, ООО «Лента» занимает лидирующие позиции на российском рынке розничной торговли продуктами питания, являясь первой по величине сетью гипермаркетов и третьей среди крупнейших розничных сетей страны, согласно консолидированным финансовым результатам по МСФО за 2018 год.

ООО «Лента» является коммерческой организацией, уставной капитал которой разделен на доли, созданной в целях извлечения прибыли. Основным видом деятельности компании является розничная торговля продуктами питания и товарами народного потребления.

Ниже, в таблице 1 приведены общие сведения ООО «Лента».

Таблица 1

Общие сведения ООО «Лента»

ООО «Лента» основана российским предпринимателем Олегом Жеребцовым — 25 октября 1993 года в Санкт—Петербурге. В настоящие время, компания управляет 232 гипермаркетами в 84 городах России и 101 супермаркетами в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге и Центральном регионе с суммарной торговой площадью более 1 389 376 кв. м по всей стране.

Средняя торговая площадь одного гипермаркета компании - 5 600 кв. м, а средняя площадь супермаркета составляет около 900 кв. м. Для реализации успешной деятельности розничной торговли продуктами питания, ООО «Лента» владеет семью распределительными центрами для гипермаркетов и одним для супермаркетов. Обладателями карт лояльности ООО «Лента» являются более двенадцать миллионов покупателей, которые составляют 95% всех продаж в магазинах компании.

Общая организационная структура компании представлена ниже на рисунке 3

Рисунок 3. Общая организационная структура ООО «Лента»

Анализ организационной структуры позволяет отнести ее к типу функциональных структур управления, где руководство осуществляется генеральным директором компании с помощью отдельно стоящих функциональных исполнителей.

Иными словами, генеральный директор ООО «Лента» имеет в своем подчинении специалистов, которые обладают обширным опытом работы в своем секторе деятельности, а также пониманием общий специфики работы в розничной торговли продуктами питания в национальном и международном масштабе, что в совокупности даст компании огромные преимущества в достижении высоких показателей текущей деятельности на российском рынке розничной торговли.

Менеджмент и управленческая деятель­ность компании базируется па сочетании международного опыта руко­водства и знаниями работы на российском рынке. Компания ком­плексно применяет механизм сочетания двух воздействующих сил, осознавая их взаимодействие и взаимообогащение.

Мотивирование благоприятно влияет на активизацию профессионалах знаний и навыков, личностных качеств сотрудника, а стимулирование на их трудовую деятельность в рамках компании и должностных обязанностей. Количество штатных сотрудников ООО «Лента» составляет 53,142 человек по состоянию на 31 декабря 2018 г.

ООО «Лента» активно развивает несколько новых форматов гипермаркетов с низкими ценами, которые выделяются маркетинговой и ценовой политикой, а также количеством ассортимента товаров местных производителей и поставщиков. Помимо этого, компания нацелена удвоить количество торговых площадей в течение 2 лет (до 2020 г.), продолжая формировать новые рабочие места и обеспечивать акционерам доходность па уровне выше средней.

Для проведения полноценного анализа деятельности ООО «Лента» в сфере розничной торговли продуктами питания, а также для определения дальнейшей стратегии развитии мотивационного профиля, необходимо проанализировать финансово-экономические показателей в динамике, используя бухгалтерскую отчетности ООО «Лента» за последние три года.

В первую очередь, необходимо провести оценку структуры и динамики имущества ООО «Лента» и источников его финансирования. Результаты вертикального анализа, позволяющего оценить структуру активов представлены в таблице 2

Таблица 2

Состав и структура актива баланса