Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие и сущность мотивации персонала)).pdf

— участие в открытия новых торговых комплексах. Целью данного мероприятия является обмен опытом между сотрудниками разного уровня управления, вовлечение их в процесс принятия решений, делегирования должностях полномочий и обязанностей на период открытия нового торгового комплекса.

— участие в управлении результативностью и оценке деятельности. Представляет собой развитие в долгосрочной перспективе личностных компетенций каждого сотрудника в рамках поставленный целей согласно стратегии развития компании, принятой советом директоров на текущей год.

— обязательное обучение новых сотрудников в рамках адаптации. Представляет собой комплекс мероприятий необходимый для своевременного применения системы адаптации и обучения новых сотрудников компании, их ознакомление с организационной культурой, миссией, ценностями, целями и задачами ООО «Лента».

Помимо этого, компания также в рамках нематериального стимулирования также реализует внутреннюю форму мотивации с помощью определенного набора воздействующих стимулов, которые способствуют улучшению морально-психологического климата внутри коллектива и повышает общий уровень лояльность:

—Ежегодные поздравления с календарными праздниками и днями рождениями всех сотрудников компании.

— Визуальная мотивацию сотрудников компании, в виде различных плакатов, стендов, досок почета, отображающие личностный вклад в деятельность компании конкретного сотрудника или же структурного.

— Открытость и постоянный диалог руководства с персоналом. Главная цель данного мероприятия - получение достоверной информации о потребностях персонала и оказание своевременной помощи в их реализации.

—Проведение общих корпоративных мероприятий для сотрудников и их детей, корпоративный спорт.

В таблице 5 представлен расчет на проведение ряда корпоративных мероприятий на один торговой комплекс компании ООО «Лента» в системе нематериального стимулирования.

Таблица 5

Расчет затрат на провидение корпоративных мероприятий

Проведение ряда корпоративных мероприятий для сотрудников компании и их детей, необходима для того, чтобы поддерживать дружелюбные отношения и элементарное внимание руководства к сотрудникам может в разы повы­сить общий уровень лояльности и приверженности к компании.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивационной профиль ООО «Лента» включает в себя разнообразные методы и стимулы, осуществляемые со стороны компании в отношении своих сотрудников.

Стратегия стимулирования и мотивации персонала является неотъемлемой частью деятельности компании, благоприятно способствующие достижению финансово—экономической стабильности и динамическому развитию сетей магазинов в сфере розничной торговли.

Мотивирование благоприятно влияет на активизацию профессионалах знаний и навыков, личностных качеств сотрудника, а стимулирование на их трудовую деятельность в рамках компании и должностных обязанностей. Отсюда следует то, что компания ООО «Лента» комплексно применяет механизм сочетания двух данных воздействующих сил, осо­знавая их взаимодействие и взаимообогащение.

Следует отметить тот факт, что численность сотрудников компании ООО «Лента» постоянно растет, данный прирост продемонстрирован на рисунке 4

Рисунок 4. Динамика численности сотрудников персонала

за три года, чел.

Данный рост численности сотрудников, в-первую очередь, связан с ежегодным увеличением торговых площадей компании на 19,1%, начиная с 2017 года, что было рассмотрено в общей характеристике компании.

Кроме того, ООО «Лента» заключила М&А сделку в феврале 2017 года, и приобрело российский бизнес Kеsko в сфере торговли продовольственными товарами, работавший под брендом K-Ruoka.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что компания ООО «Лента» постоянно расширяет долю своего присутствия па российском рынке розничной торговли продуктами питания, ежегодно открывая новые магазина формата гипермаркет и супермаркет, тем самым создавая и предоставляя новые рабочие места, обучение и развитие высококвалифицированного профессионала.

Тем не менее, в связи с данным интенсивными ростом и развитием, возникает ряд проблем, связанных с недостаточным уровнем квалификации, обучением и адаптацией новых или же повышенных в должности старых сотрудников. В результате чего, за последние три года в компании ООО «Лента» также наблюдается тенденция роста текучести трудовых ресурсов. Динамика коэффициента текучести кадров представлена на рисунке 5

Рисунок 5. Динамика коэффициента текучести кадров

за 2016-2018 года, %

Данный анализ может говорить о том, что сотрудники компании, обладают недостаточны уровнем мотивации и заинтересованности в процессе трудовой деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведенный анализ во второй глав показал, что деятельность компании ООО «Лента» на российском рынке розничной торговли продуктами питания является эффективной, поскольку выручка компании выросла на 19,2% до 365,2 млрд. руб., по сравнению с 2017 годом 306,4 млрд. руб. Данные изменения обусловлены положительным ростом продаж в новых открытых магазинах формата: гипермаркет и супермаркет.

В 2018 году компания открыло более 40 гипермаркетов и 49 супермаркетов, а также вышла в семь новых городов, тем самым увеличив зону своего присутствия до 84 российских городов.

Вместе с тем, произошло уменьшение капитальных вложений до 27,3 млрд. руб. или на 49,7% год к году, по сравнению с 2017 годом 54,3 млрд. руб., по причине того, что компания сократила уровень инвестиций в приобретении новых земельных участков под будущие магазины и перешла на арендаторство и заключили М&А сделки приобрела российский бизнес Kesko, работавший под брендом K-Ruoka.

Кроме того, компания имеет определённую стратегия развития, хорошую платежеспособность, а следовательно привлекательна для стейкхолдеров и потенциальных инвесторов. Помимо этого, компания активно инвестирует в развитие собственного человеческого капитала, постоянно предлагая и усовершенствования систему корпоративного обучения.

Однако, активный рост и развитие компании, не позволяет в полной мере пройти полноценный период адаптации и обучения новых или же повышенных в должностях сотрудников, что в дальнейшем и служат одним из фактор увеличения коэффициента текучести трудовых ресурсов.

Для изменения сложившейся ситуации в компании и решении выявленной проблемы необходимо провести улучшение в системе нематериальной мотивации, разработать ряд мероприятий для дополнительного стимулирования, а также для выбора дальнейших путей профессионального роста и карьерного развития каждого конкретного сотрудника.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала

ООО «Лента»

Провиденный анализ системы управления трудовой мотивации персонала во второй главе позволил выявить и определить ряд проблем, существующих в механизме нематериального стимулирования и моти­вации трудовых ресурсов компании:

—основой мотивационного механизма является материальная мотивация, выраженная в денежной и недежной форме.

—интенсивный темп развития компании не позволяет пройти новым сотрудникам полноценный период адаптации и обучения.

–наблюдается тенденция роста текучести трудовых ресурсов из-за недостаточного уровня квалификации новых или же повышенных в должностях старых сотрудников.

Ключевые направления совершенствования определяются рядом выявленных недостатков. В основе улучшения нематериальной мотивации лежит разработка и усовершенствование ряда мероприятий для карьерного и профессионального роста внутренних трудовых ресурсов, а также усовершенствование системы адаптации и обучения для новых сотрудников.

В качестве механизмов совершенствования системы нематериальной мотивации персонала ООО «Лента» предлагаются следующие меры:

— разработка и создание единой программы для формирования и подготовки кадрового резерва, благодаря которой, в дальнейшем, вакансии руководителей будут закрыты внутренним кандидатам и сотрудниками.

— реализация программы наставничества.

Проведем более детальное обоснование каждой из них.

Как правило, основная часть подготовки сотрудника к повой должности начинается уже после перевода и часто сотрудник совмещает стажировку с фактическим выполнением обязанностей. Многие новички сталкиваются с рядом проблем после вступления в должность, для решения которых у них нет ни опыта, ни знаний, ни навыков.

Главной целью данная программы является закрытие вакансий внутренними потенциальными, опытными и лояльными сотрудниками, что сможет существенно снизить сроки вхождения в должность и текучесть, а также повысит эффективность и производительность сотрудника. Система подготовки кадрового резерва будет заранее готовить сотрудников с вертикальным потенциалом к работе в новой должности.

С целью соблюдения возрастного ценза, а также учитывая, что специалисты в будущем смогут стать источником формирования резерва на замещение должностей руководителей различных уровней управления, рекомендуется установить следующие критерии отбора кандидатов в резерв:

—возраст до 28 лет включительно;

—опыт работы в должности не менее 1 года.

Зачисление в резерв специалистов должно осуществляться следующим образом:

—путем самовыдвижения при условии предоставления положительных отзывов и характеристик от непосредственных руководителей;

—из числа лиц, получивших степень МВА или защитивших кандидатскую или докторскую диссертацию;

—из числа победителей профессиональных и корпоративных конкурсов, проводимых в рамках реализации целевых программ;

Предложенные в состав резерва специалистов кандидаты проходят процедуры оценки, предусмотренные для работников, рассматриваемых в качестве кандидатов в оперативный и перспективный резервы ООО «Лента».

Для повышения удельного веса более молодых сотрудников в составе кадрового резерва ООО «Лента» предлагается провести конкурс «Молодой лидер», который позволил бы выявить молодых перспективных сотрудников, обладающих лидерским потенциалом и талантом руководителя для формирования резерва специалистов и руководителей нижнего и среднего уровней управления.

Основным критерием отбора кандидатов в резерв помимо профессиональных знаний должно также стать наличие лидерского потенциала. ООО «Лента» предлагается следующая методология оценки лидерского потенциала у сотрудников:

— тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских черт; - отбор наиболее подходящих кандидатов;

— помещение участников в специально сконструированную ситуацию, инициирующую проявление лидерского потенциала (деловые игры);

— интервью с участниками для получения биографических сведений, выяснения особенностей профессионального пути, карьерных планов на будущее.

Для создания конкурентной среды при выдвижении молодых сотрудников в кадровый резерв ООО «Лента» рекомендуется проведение конкурса «Молодой лидер». Рекомендуемая последовательность этапов конкурса показана на рисунке 6.

Рисунок 6. Этапы проведения конкурса «Молодой лидер» в ООО «Лента»

Рекомендуемая процедура проведения конкурса в ООО «Лента» следующая:

—информирование сотрудников о проведении конкурса и условиях участия в нем (требования к участникам: возраст не старше 30 лет, высшее образование; стаж работы на предприятии не менее 3 лет);

—сбор анкет и формирование группы участников;

—работа по составлению «идеальных профилей» руководителей различных направлений (техническое, финансовое, административно-хозяйственное и работа с клиентами);