Файл: Психологические требования к менеджеру по персоналу(Теоретические аспекты психологических требований к менеджеру по персоналу).pdf

При проведении анализа структуры персонала по стажу показывается, что в 2019 году наибольшей долей персонала является стаж от 1 до 3 лет (47.8%), примерно треть персонала - работающие от 3 до 5 лет (35,4%), данные доли стажевой структуры увеличились. Сотрудники, работающие от 5 до 10 лет, составляют 14,6%, а те, кто в организации проработал более, чем 10 лет составили 2,2%. В 2019 году новый персонал в организацию не принимался. Но при условии возможного высвобождения в условиях кризиса части персонала предпочтение на сохранение в должности отдают более опытным сотрудникам. А в числе персонала с небольшим стажем нужно выявить наиболее перспективных сотрудников.

Большинство сотрудников в организации – это мужчины - около 70%. Женской частью персонала представляются служащие и специалисты (к примеру, менеджер по кадрам, бухгалтер и др.).

Подводя итог кадрового потенциала можно оценить его как хороший, т.к. большая доля персонала приходится на наиболее производительный возраст с хорошим уровнем образования, с достаточным опытом работы именно в администрации Орехово-Зуевского района. Однако пересмотр планов администрации Орехово-Зуевского района в условиях кризиса диктует необходимость выявления кадрового ядра. В этом может помочь разработка программы управления в области управления персоналом, которая ориентируется на стратегию организации в целом.

Данные показателей динамики кадров администрации Орехово-Зуевского района за 3 года представлены в таблице 3.

Таблица 3. Показатели динамики кадров администрации Орехово-Зуевского района

Итак, ориентируясь на рассчитанные коэффициенты, формируем вывод, что по причине снижения коэффициента постоянства уменьшается и эффективность работы.

2.3 Анализ использования технологий управления персоналом

В минимальный набор методов измерения психологических требований к менеджеру по персоналу входят такие методы как социометрия, референтометрия и методика определения ценностно- ориентационного единства. В работе рассмотрим по методике выявления степени интеграции О. Немов.

В анкетировании приняли участие 200 штатных сотрудников из 23 отделов. Отделы отметим условно: A, B, C, D, F, G.

Для интерпретации данных необходимо подсчитать сумму баллов по каждой из приведенных ниже групп для каждого сотрудника подразделения.

После этого находится интенсивность развития каждого из показателей в подразделении по формуле: сумма полученных баллов по определенной шкале всех сотрудников подразделения, принявших участие в опросе, делится на количество принявших участие в опросе.

Полученные результаты представлены в сводной таблице 4.

Таблица 4. Результаты опроса в целом по факультету (показатели по шкале О. Немова)

На основе полученных данных и согласно ключу по методике выявления степени интеграции оцениваются следующие показатели:

• стремление к сохранению целостности группы: 1013/23=44;
• сплоченность (единство отношений): 1172/23=51;
• контактность (личные взаимоотношения): 1020/23=44;
• открытость: 626/23=27;
• организованность: 1274/23=55;
• информированность: 975/23=43;
• ответственность: 393/23=17.

Интерпретация данных представлена на рисунке 4, который позволяет определить проблемные зоны психологическим требования менеджера по персоналу.

Из представленного рисунка видно, что самый высокий уровень на факультете занимают критерии организованности и сплочённости, а самый низкий – ответственности и открытости.

Низкий уровень открытости может свидетельствовать о том, что к менеджеру по персоналу недостаточный уровень доверительных отношений, несмотря на достаточно высокий уровень контактности. В данном случае контактность может быть связана исключительно с исполнением работниками своих профессиональных обязанностей, характер которых предполагает постоянные коммуникационные связи.

Рисунок 2. Результаты опроса в целом

Низкий уровень ответственности может свидетельствовать о недостаточной дисциплинированности менеджера по персоналу, недооценке ими необходимости соблюдения установленных нормативов трудовой деятельности и правил поведения. Возможны латентные тенденции маргинализации сотрудника, недостаточная мотивированность результатами своего труда.

Для более полной картины, показывающей уровень психологических требований к менеджеру, проведем сравнительный анализ показателей по отделам (табл. 5).

Таблица 5. Сравнительный психологических требований к менеджеру по персоналу

Вместе с тем, организованность и сплочённость являются фундаментом для выработки конструктивных и эффективных способов преодоления указанных выше негативных тенденций в качественных характеристиках менеджеера.

Интерпретировав полученные данные, установили:

• самый высокий уровень показателей по всем критериям оценки в отделе A, а самый низкий – в отделе G;
• отделы B, D занимают среднее положение;
• порядковые места показателей по одному отделу являются одинаковыми по отношению к показателям других отделов. Динамика сравнительного анализа отображено на рис.3.

Рисунок 3. Динамика сравнительного анализа

Например, если сравнивать отдел A (1-е место по высоте показателей) с отделом C (2-е место по высоте показателей), то показатели распределились следующим образом: 340 по отношению к 227, 361 к 240, 315 к 237, 177 к 150, 377 к 288, 256 к 225, 108 к 73. Это свидетельствует о тесной корреляционной связи между критериями оценки: стремление к сохранению целостности группы поддерживает такие качества как сплочённость, контактность, открытость, организованность, информированность и ответственность.

По результатам исследований выявили проблемы:

• 1. Низкий уровень открытости.
  2. Низкий уровень ответственности.

Выявленные проблемы предполагают разработку рекомендаций по их устранению.

Таким образом, главная функция менеджера по персоналу должна заключаться не только в научно-методическом просвещении персонала (хотя эта функция не теряет своей актуальности), а в создании в коллективе такой атмосферы, которая побуждает каждого работника неустанно повышать свой теоретический уровень, профессиональное мастерство и, главное, творческий потенциал.

2.4 Пути совершенствования методологии управления персоналом

В первую очередь, коллектив отделов администрации Орехово-Зуевского муниципального района можно создать через специальный подбор персонала (учитывая наилучшее сочетание их особенностей), обеспечивающий высокую эффективность работы отдела, а также требующийся психологический комфорт в ней. Данным подходом предполагается выделение нужных психологических и профессиональных качеств для членов коллектива, а далее осуществление поиска наилучшего варианта сочетания данных свойств у необходимого коллектива людей. Важно заметить, что не всегда возможно проведение подобного подбора.

Во-вторых, оптимизации взаимодействия и деятельности в коллективе достигается при пользовании так называемым функциональным подходом, когда, ориентируясь на особенности состава коллектива, нужно наилучшее определение обязанностей определенных членов отделов, их функций, создание оптимальных схем взаимодействия и т.д.

В-третьих, высоким уровнем работоспособности отделов администрации Орехово-Зуевского муниципального района можно считать результат развития навыков эффективного общения, культуры личного и делового взаимодействия у членов коллектива, умения обеспечивать психологически грамотное решение возникающих проблем.

Концепцией образования сплоченного коллектива представляется научно обоснованный комплекс взглядов на задачи, цели, основные направления и принципы нормализации поведения работников.

В систему формирования в коллективе персонала благоприятного психологического и социального климата должны включаться направления работы: создание высокого уровня толерантности и культуры общения; наличие у сотрудников заинтересованности в сплоченности коллектива, актуализация весомости благоприятного социального психологического климата для достижения общего успеха; развитие (улучшение) системы самостоятельного управления преподавателей.

Необходимо усилить личную дисциплину каждого работника и коллектива администрации Орехово-Зуевского муниципального района в целом по исполнению и соблюдению трудовых норм и правил корпоративной этики.

Важная роль должна отводиться активной деятельности руководителей отделов администрации Орехово-Зуевского муниципального района в целом, от которых требуются:

- формирование для себя динамичной картины жизнедеятельности администрации Орехово-Зуевского муниципального района;

- уверенное реагирование на новые ситуации; четкое мотивирование своих действий, всего коллектива;

- культивирование преимущественно творческого подхода к работе;

- регулярное и объективное оценивание достигнутых результатов, конструктивный анализ ошибок и просчетов;

- объективное привлечение к ответственности; продуманная и взвешенная критика подчинённых;

- постановка конкретных и достижимых целей; расширение своего кругозора и сохранение хорошего расположения духа.

Важный фактор творческого климата заключается в отлаженной системе сбора и оценивания новых идей (конкурсов, «ящиков идей», регулярных встреч сотрудников и руководства, на которых каждому необходимо предложить новую идею). Каждое предложения поощряется, даже те, которые не получают практического применения, а авторы перспективные идеи получают дополнительное нематериальное или материальное вознаграждение, исходя из новизны и эффективности предложения. Это обеспечивает плотность и непрерывность потока новаторских идей.