Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций(Теоретические аспекты кадровой стратегии современной организации).pdf

Стратегия лидерства в издержках. Минимизация затрат - поиск дешевой рабочей силы; - разработка экономичной и действенной системы управления персоналом; - привлечение сотрудников массовых профессий со средней квалификацией

Стратегия дифференциации. Улучшение качества - привлечение высококвалифицированного персонала; - создание многоэтапной системы непрерывного обучения; - строгий контроль качества работы персонала.[3]

Фокусирование. Выбор конкретного сегмента рынка - потребуются работники узкой специализации для выявления потребностей определенного сегмента рынка в определенном типе продукции

Концентрированный рост. Захват большей доли рынка, расширение продаж - привлечение персонала высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками; - эффективная и стандартизированная система отбора и найма персонала; - развитие быстрой системы адаптации.

Интеграция. Приобретение дополнительной собственности или усиления контроля над системой поставок, распределения - привлечение высококвалифицированных кадров с узкой специализацией; - внутреннее перемещение персонала, переобучение; - развитие системы контроля работы персонала.

Сокращение. В связи с невозможностью ведения дальнейшего бизнеса происходит перегруппировка сил, ликвидация и сокращение расходов - ужесточение требований к аттестации; - сохранение наиболее ценной части персонала за счет перехода на внешние источники комплектования низкоквалифицированного персонала (аутсорсинг).

Диверсифицированный рост. Выход в новые сферы деятельности - обучение персонала, переквалификация; - поощрение инициативы сотрудников;

В современном управленческом процессе кадровая составляющая стала ключевой в стратегическом управлении предприятием. Если раньше разрозненные функциональные подразделения подчинялись нескольким заместителям руководителя предприятия, то теперь на предприятиях создается единая служба персонала, которая подчиняется, как правило, первому заместителю генерального директора, который несет личную ответственность за формирование и использование персонала. Растут требования к организационно-экономическому обеспечению кадровой политики персонала и обоснованного планирования численности работников, оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала, нормированию труда, разработке прогрессивных систем стимулирования труда, обоснования расходов на развитие персонала. В этих условиях кадровая стратегия на предприятии получает особое место в управлении персоналом. Однако реализация кадровой стратегии по-прежнему является весьма сложным процессом. Отсутствие конкретных схем реализации, методических рекомендаций и примеров ее осуществления для организаций становится препятствием на пути развития кадрового потенциала и эффективности выбранной стратегии. Этим обосновывается актуальность проводимого исследования.

Для разработки новой кадровой стратегии необходимо поставить релевантные цели, отвечающие современным запросам организации и общества, такими ориентирами могут выступать следующие:

- создание и укрепление кадрового потенциала предприятия в долгосрочной перспективе;

- согласование систем обучения и повышения квалификации с научно-технической политикой предприятия;

- обоснование системы оплаты труда, стимулирование сотрудников, обеспечение социальных гарантий, соответствующих стратегии развития организации в целом;

- разграничение полномочий по комплектованию кадровых ресурсов между различными уровнями управления с целью повышения автономности деятельности филиалов организации, ее дочерних компаний и отдельных подразделений, для сокращения риска от некомпетентных решений;

- разработка мероприятий, связанных с обновлением кадровых ресурсов, формирование корпоративной организационной культуры.

- созданию положительного имиджа организации и в обществе в целом, так как персонал организации - это носитель ее корпоративной культуры;

- обеспечение социального партнерства, так как работодатель и персонал должны выступать как социальные партнеры;

- создание справедливой системы оценки труда и вклада каждого сотрудника в развитие организации;

- обеспечение работодателем удовлетворения социальных, духовных и материальных потребностей сотрудников в соответствии с вкладом каждого в достижение целей и задач организации.

Для успешной реализации кадровой стратегии в рамках предприятия, необходимо, чтобы кадровая стратегия отвечала следующим требованиям:

- кадровые ресурсы должны соответствовать долгосрочной стратегии развития фирмы;

- внимание не только к основным деятельностям организации, но и приоритетное внимание к кадрам, как основному конкурентному преимуществу;

- применение передовых кадровых технологий комплектования и развития кадров с учетом всех особенностей структуры и деятельности организации;

- комплектация квалифицированными кадрами, создание условий для их возобновления на предприятии ;

- долгосрочная ориентация на создание и поддержание потенциала человеческих ресурсов, эффективную его реализацию путем согласования индивидуальных и коллективных интересов.

Соответствие кадровой стратегии предъявляемым требованиям достигается за счет:

- направленности на внешнюю рыночную среду с учетом тенденций ее изменений и характера прогнозируемого спроса на продукцию, работы, услуги;

- предвидения перспектив поведения организации на рынке и трансформации взглядов на квалификацию специалистов для завоевания и удержания конкурентного преимущества на рынке;

- содержания достаточного кадрового резерва для компенсации возможных изменений рыночной ситуации и непредвиденного движения кадровых ресурсов внутри организации;

- упреждения резких колебаний рыночной конъюнктуры за счет разработки основной или генеральной кадровой стратегии и специальных стратегий на случай экстренных ситуаций;

- формирования основного состава персонала на условиях долгосрочного найма, создающего дополнительные гарантии устойчивой деятельности организации.

Грамотно проведенные регламентированные кадровые отношения, отвечающие всем вышеописанным требованиям, являются мощным инструментом, повышающим боевой дух и способности персонала.

Глава 2. Общие особенности разработки кадровой стратегии

2.1. Принципы и последовательность разработки кадровой стратегии

Разработка кадровой стратегии осуществляется в следующей последовательности.

1. Проводится диагностика.

2. Моделируются разные ситуации, характерные для деятельности этого предприятия.

3. Вырабатывается общая стратегия управления.

4. Стратегия детализируется в кадровых процессах, политиках, процедурах.

На этапе диагностики определяются все факторы, которые оказывают или могут оказать влияние на деятельность и развитие предприятия. Охватить каждый из них сложно, поэтому выбираются наиболее значимые. Они относятся к стратегическим, связаны с внутренней и внешней средой предприятия [7 с. 89].

На основе выбранных стратегических факторов специалистами проводится следующая работа.

- Анализируются возможные угрозы со стороны внешней среды.

- Изучаются различные аспекты организации, ее сильные и уязвимые направления.

- Разрабатываются варианты, которые направлены на решение предполагаемых проблем.

Все это становится основой для формирования разных вариантов стратегий управления персоналом, среди которых выбирается наиболее эффективная. Эксперты по стратегическому планированию совместно с топ менеджментом компании и Директором по персоналу:

-формулируют цели и задачи, решаемые с помощью выбранной кадровой стратегии;

-оценивают ее сильные и слабые стороны;

-разрабатывают поэтапный план реализации;

- вырабатывают основные показатели и критерии оценки эффективности кадровой стратегии. [9 с. 132]

Факторы, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

На разработку кадровой стратегии:

- перспективы развития

- положение на рынке

- сфера деятельности

- личность руководителя

- размеры предприятия

- наличие и квалификация специалистов в области управления;

- персонал, его количество и качество

- организационная структура

- история предприятия

- законодательное поле.

Это неполный перечень факторов, которые влияют на процесс внедрения стратегий управления. Также важно учитывать и следующие моменты. [8 с. 57]

1. Есть ли механизмы, которые позволяют внедрять стратегии управления.

2. Существует ли возможность получать «обратную связь» как с внутренней, так и с внешней средой.

3. Есть ли взаимодействие между стратегическими, оперативными и тактическими полномочиями, характер разделения между ними.

Помимо этого учитывается качество ключевых моментов системы управления: оперативные и тактические решения, организационные структуры, финансовое состояние самой организация и уже внедренные методы управления персоналом.

Методы разработки кадровой стратегии

Практически все методы в разработки стратегии управления персоналом сводятся к сочетанию:

- теоретического анализа

- интуиции, опыта и знания лучших практик экспертами по стратегическому планированию.

Нельзя идеально просчитать или продумать общий план, по которому будут внедряться приемы и методы воздействия на человеческий капитал. Даже самая идеальная стратегия не остается неизменной и требует внесения корректировок из-за изменений внешних и внутренних условий. Чаще всего для разработки плана применяются традиционные методы:

- SWOT-анализ Кеннота Эндрюса;

- пять сил конкуренции, типовые стратегии по Портеру;

- стержневые компетенции Гэри Хэмела и Коимбатура Прахалада. [4 с. 52]

Все эти авторы, предлагающие свой взгляд на процедуры формирования стратегий и являющиеся разработчиками главных подходов, относятся к Гарвардской школе бизнеса.

SWOT-анализ стал для многих менеджеров прописной истиной для всесторонней оценки предприятия. Он дает возможность:

- выявить возможности компании и существующие для нее угрозы

- разработать и внедрить матрицу SWOT анализа

- подобрать наиболее эффективные методы управления персоналом

- определить пути внедрения методов управления

- построить стратегию управления с учетом тех необходимых для реализации ресурсов, которые доступны.

Модель пяти сил позволяет: установить, какие стороны у компании сильные, а какие слабые найти те области, стратегические изменения в которых обещают дать лучший результат.

В соответствии с этой моделью требуется следующее:

1. Найти выгодную позицию, которая наилучшим образом защитит компанию от воздействия пяти сил конкуренции.

2. Спрогнозировать возможный потенциал персонала предприятия.

3. Разработать стратегию, которая позволит достичь наилучших показателей.

Под стержневыми компетенциями подразумевается способность компании делать что-то уникальное, что позволит занимать лидирующие позиции по сравнению с конкурентами. Это понятие легло в основу метода разработки стратегии, который подразумевает проведение следующих процедур. [17 с. 291]

1. Определение, какими уникальными свойствами обладает коллектив, а также выпускаемый продукт или услуга.

2. Оценка персонала с позиции коллективных навыков и компетенций.

3.Фокус на стержневых компетенциях.

Конечный пункт этого метода — разработка стратегии лидерства, наиболее подходящего в заданных условиях и контексте.

Принципы разработки.

Чтобы процесс разработки стратегии управления персоналом на предприятии дал качественный продукт, он должен придерживаться следующих принципов:

- направленность на долгосрочные перспективы

- связанность с общей стратегией фирмы и другими направлениями деятельности компании

- системный подход

- последовательность

- обоснование стратегии с финансовой стороны

- соблюдение законности

- возможность меняться под воздействием внешних и внутренних факторов.

Система управления персоналом на предприятии, разрабатывается на длительный период. Форсирование событий или погоня за быстрыми результатами может дать в краткосрочной перспективе положительный эффект, но в среднесрочной и долгосрочной может стать причиной негативных последствий. Ошибки в области управления персоналам обходятся очень дорого предприятию. [24 с. 236]

Например, быстрый, не подготовленный переход на стратегию жесткого управления кадрами может аукнуться компании. Вводимые ограничения и суровые наказания могут сразу повлечь резкое повышение производительности, но в дальнейшем они становятся основной причиной оттока ценных работников и резкого снижения качества и объемов производства.