Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций(Теоретические аспекты кадровой стратегии современной организации).pdf

Оценка эффективности персональной политики современной организации проводится с определенной цикличностью развития. Заранее запланировать такие работы невозможно. Необходимо учитывать специфику предприятия, стабильность использования всех разработанных методик.

Вывод: Кадровая стратегия корпорации поможет HR-у, во-первых, достигать целей бизнеса, во-вторых, четко выстраивать все процессы работы с персоналом. Если такой документ есть, и руководство, и вы осознаете, над чем и почему работает HR-служба. Ни у кого не возникает предположений, что она оторвана от бизнеса, существует сама по себе. Сейчас самое время составить этот основополагающий документ.

Глава 3. Кадровая стратегия организации и корпоративные программы в условиях организационных изменений

В современных экономических условиях человеческий капитал является одним из основополагающих факторов, определяющих рыночные позиции любого хозяйствующего субъекта. Для эффективного распределения и управления человеческими ресурсами, организации необходимо иметь соответствующую условиям работы и экономической деятельности кадровую стратегию. В соответствии с внешними и внутренними изменениями ее необходимо постоянно актуализировать, обращая внимание, в том числе, и на опыт других организаций.

Кадровая стратегия в организации все больше становится одним из важнейших факторов. Что бы сохранить конкурентные преимущества, организациям необходимо не только прибегать к инновациям, модернизациям, освоениям новых сегментов рынка или любым другим действиям, затрагивающих хозяйственную или любую другую деятельность, но и учитывать необходимость изменений такого же плана в их кадровой политике. С помощью стратегии кадровой политики определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом. [1, с. 5].

В связи с экономическим кризисом 2008 года, который резко негативно сказался на конкурентном положении многих российских предприятий, возникла необходимость изменения стратегий организаций во всех сферах. Валютный кризис 2014 года, связанный с политическими изменениями в мире, также отразился негативно на деятельности организаций и так или иначе еще раз обозначил необходимость изменений в стратегиях.

Для наибольшего успеха при таком подходе необходимо иметь не только стратегический план, учитывающий экономические факторы, влияющие на деятельность, какими бы они ни были – политическими, социальными или непосредственно касающимися финансовой сферы, поскольку так или иначе, любые из этих факторов могут иметь влияние на непосредственную деятельность фирмы, но и учитывать необходимость изменений и кадрового направления политики. Поэтому вопрос кадровой стратегии и корпоративных программ, обусловленных ее организационными изменениями, становится актуален все больше.

Обобщение опыта работы одной из успешных компаний, представленных на российском рынке в области актуализации кадровой стратегии по средствам корпоративных программ, обусловленных внутренними и внешними организационными изменениями.

В работе рассмотрены несколько кадровых программ при определенных организационных изменениях в компании, сделана попытка обосновать их влияние на экономические показатели организации. За основу взята организация ООО «Октоблу» - российское представительство компании Decathlon. Она ведет свою деятельность в сфере ретейла, а конкретнее в области спортивных товаров. Следует оговорить, что настоящем исследовании будет рассмотрено влияние организационных изменений в кадровой стратегии и как следствие организации корпоративных программ на общую деятельность компании. В подобном подходе отражены новизна и интерес данной работы. Данная компания активно борется за повышение своих конкурентных преимуществ перед таким титанами рынка как Спортмастер, Адидас и т.д., в том числе и касаемо кадрового направления. В контексте работы будет частично рассмотрена копания ООО «Спортмастер» в качестве сравнения организационных структур, для расширения понятийного аппарата в причинах принятия тех или иных организационных изменений и корпоративных программ.

Поэтому и конечный вывод будет представлять собой рецензию по кадровой стратегии и корпоративным программам компании ООО «Октоблу» и краткие выводы о целесообразности применения данного опыта в других организациях. Следует, для большего понимания, рассмотреть организационную структуру компании чуть подробнее. Декатлон (eng. Decathlon) — французская компания, специализирующаяся на разработке, производстве и розничной торговле спортивными товарами более чем для 70 видов спорта. Компании принадлежит торговая марка Decathlon («Декатлон»), а также 20 торговых марок, каждая из которых «отвечает» за конкретный вид спорта:Artengo (спорт с ракетками), B’twin (велосипедный спорт) и т.д. В России, как уже говорилось ранее, официальным представительством компании является ООО «Октоблу».

В связи с реалиями российского рынка, компания Дектлон в России вынуждена работать в условиях жесткой конкуренции с такими компаниями как Спортмастер, Триалспорт и т.д. По этой причине компанией был взят стратегический курс на более инновационный подход к структуризации организации и кадровой стратегии в частности. По своей структуре управления компания Октоблу штабная, в упрощенном виде имеет вид:

Схема: Структура функционирования компании Дектлон в России Офис DMI – офис, где непосредственно находятся руководители каждого из направлений спорта в России (бренд-менеджеры), закупщики (специалисты по снабжению магазинов), менеджеры по коммуникации/сегментации, менеджеры качества и т.д. Офис «Лианозово» - здесь находится весь персонал, выполняющий вспомогательную функцию и не относится к непосредственной работе с продуктом: юристы, бухгалтерия, менеджеры по e-commerce и т.д. Основной склад «Бетонка» Офис «Лианозово» Офис DMI Глава Российского подразделения Магазин N Склад N

Оба офиса координируют деятельность магазинов, при этом оставляя за каждым права на некую свободу в принятии решений, при сохранении основной концепции: символики, ценовой политики, политики лояльности к компании, общей логике имплантации товара.

Так же офис DMI отчасти координирует деятельность главного склада «Бетонка», хоть он и не находится в непосредственном его подчинении, в отличие от магазинов. Бетонка же, в свою очередь, регулирует деятельность остальных региональных складов. Магазины же выполняют свою непосредственную функцию – вся их деятельность сосредоточена на реализации продукции. Директор имеет в подчинении менеджеров отдела, те же в свою очередь имеют в подчинении продавцов-консультантов. Вся остальная деятельность касаемо бухгалтерии, финансов и прочего возлагается частично на менеджеров отделом и, в большей степени, на оба головных офиса [5, с. 42-45].

Далее, для сравнения, следует привести пример организационной структуры лидера рынка спортивных товаров – ООО «Спортмастер» Спортмастер (eng. Sportmaster) — российская компания-ретейлер, специализирующаяся на оптовой и розничной торговле спорттоварами. Владелец одноимённой сети магазинов спортивных товаров в России, Белоруссии, Казахстане, Китае и на Украине — Sportmaster Group.

Структура компании Спортмастер имеет несколько иной вид, линейно-функциональный:

Схема: Структура функционирования компании Спортмастер в России Главный офис организации выполняет глобальный функции – создание стратегии, ценовой политики и кадровой политики, в частности.

Каждый же отдельно взятый магазин состоит в полном подчинении с офисом, при этом в локальном порядке имеет отделы, которые выполняют свои функции: - секретариат – обособленный отдел, структурирует деятельность директора и выполняет вспомогательную функцию, в частности ведение деловой переписки руководства, документооборот т.д.; - бухгалтерия – выполняет функции кадрового и бухгалтерского учета, ведет всю финансовую деятельность; - администрация – выполняет менеджерские функции в магазине касаемо деятельности персонала и т.д.; - коммерческий отдел – отвечает за реализацию товара, рекламную деятельность, связь с общественностью; - склад - отвечает за функцию снабжения данного магазина.

Как наглядно показано на схеме, основное отличие компаний заключается в том, что в Октоблу основной функцией магазинов остается реализация продукции, они обособленны и имеют возможность выбирать тактику реализации товара непосредственно на местах, но подчинены центральным офисам, когда как в Спортмастер главный офис определяет не только стратегию, но и общую тактику реализации, а каждый магазин имеет только обособленную структуру функционала, не зависимую от офиса. В прямом, жестком подчинении находится сам отдельно взятый магазин.

Переходя к основной теме, следует отобразить основные причины организационных изменений в кадровой стратегии ООО «Октоблу» подробнее рассмотреть ее, проведя анализ и сравнение принятых к исполнению корпоративных программ. Рассмотрены будут корпоративные программы глобального масштаба, не касающиеся стратегий конкретно взятых магазинов.

Причинами организационных изменений кадровой политики в компании Октоблу стали несколько факторов:

- экономический и финансовый кризисы последних 10 лет;

- желание руководства компании перейти на более адаптированный под российский рынок курс развития компании.

На данный момент в компании происходит реорганизация одного из головных офисов – офиса DMI, с чем и связаны изменения в кадровой стратеги.

До 2016 года в основе данного офиса находились Секретариат Бухгалтерия Администрация Коммерческий отдел Склад Директор магазина Главный офис Спортмастер руководители брендов Российского направления компании, иначе говоря – один человек отвечал именно за один бренд, а не за конкретное направление спорта в нем.

В связи с этим отбор и подготовка персонала проходила по принципу стандартизации обучения для всех, без какой-либо адаптации под конкретное направление. На данный момент изменения происходят кардинальные – каждый представленный бренд разделился на определенные сегменты, выделенные по видам спорта. Таким образом, руководство компании планирует развивать каждое из направлений, и, как следствие, компанию в целом.

В связи с этим предыдущий подход к руководству, обучению и найму персонала перестал быть актуальным. Появилась необходимость в персонале, непосредственно связанным с тем или иным видом спорта, проще говоря, теми, кто практикует то или иное направление и имеет возможность анализировать потребности рынка с точки зрения пользователя. Кардинально была изменена структура обучения персонала, которая получила адаптацию непосредственно к каждому сегментированному виду спорта. Была запущена корпоративная программа, позволяющая получить развитие в компании сотруднику любого уровня (а не только руководящих, как было до этого) в офис с непосредственной возможностью занять позицию бренд менеджера, специалиста по снабжению по каждому виду спорта. В этой программе была полностью пересмотрена политика заработной платы и премиальных, напрямую зависящая от уровня подготовки и реализации созданного проекта в индивидуальном порядке. Также была улучшена и расширена структура социального пакета на данные позиции. Это подхлестнуло мотивацию каждого отдельно взятого сотрудника. На выходе компания получает не только обученного с точки зрению процесса руководителя направления, но и эксперта, способного грамотно проанализировать ситуацию на рынке и создать актуальный коммерческий проект по направлению.

В связи с этими изменениями глобального масштаба, была изменена корпоративная программа касаемо найма персонала и профессиональной деятельности сотрудников низшего звена, иначе говоря – менеджеров отделов и продавцов консультантов. Заключалась она в похожей схеме: в отдельно взятый отдел нанимался сотрудник, непосредственно практикующий или практиковавший ранее тот или иной вид спорта. В зависимости от профессиональных компетенций и уровня владения тем или иным видом спорта, в индивидуальном порядке рассматривалась заработная плата, премиальные и условия их получения, дополнительные социальные программы. Подобные корпоративные программы в условиях организационных изменений кадровой стратегии позволили компании взять курс на наибольшую адаптацию под российского покупателя.

В сумме, с коммерческой политикой компании заключающейся в предложении наилучшего качества по наименьшей цене, для возможности освоением покупателя любого желаемого вида спорта позволила в 2016 году компании показать первые положительные результаты. Чистая прибыль компании Октоблу в 2016 году заметно выросла (точные данные не могут быть указаны, информация инсайдерская). В связи с таким успехом, было принято решение об еще одной корпоративной программе, касающееся кадровой стратегии. Было принято решение разделить 1/3 прибыли между всеми сотрудниками в России, купившими специальные не голосующие акции компании.