Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования(РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ).pdf

Матрица строится по двум критериям: темп роста рынка и относительная доля рынка. Критерий « относительная доля рынка» расчетный. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Рис.1.3 Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

Бизнес, занимающий весомую долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, интенсификации сбыта и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

1.3 Внешняя среда и характер ее влияния на организацию

Внешняя среда предприятия – это все условия и факторы, которые возникают независимо от деятельности предприятия и оказывают существенное воздействие на него. Внешние факторы: факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) – оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия: поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеры (если предприятие является акционерным обществом).

Факторы косвенного воздействия-факторы непрямого воздействия на деятельность предприятия, но учет их необходим для выработки правильной стратегии. Политические (методы реализации государственной политики), экономические (инфляция, занятость, производительность труда и др.), социальные (население, менталитет), технологические (развитие науки и техники) [9, с.23].

Разработка стратегии предприятия всегда начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся за сферой постоянного контроля руководства предприятия и которые изменить его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа - выявить и понять возможности и угрозы, которые повлияют на предприятие в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д[9, с.26].

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. Конечная цель внешнего анализа - формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. В этих решениях предприятие должно ориентироваться на использование своих возможностей и защиту от угроз, возникающих из-за изменений внешней среды.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей (рис. 1.4):

• макросреда (или отдаленное окружение);

• микросреда (отраслевое или ближнее окружение). Считается, что микросреда содержит все группы, которые прямо влияют или находятся под влиянием основной деятельности предприятия. В эту группу входят покупатели, кредиторы, торговые организации, конкуренты, банки, профсоюзы, акционеры, поставщики[6, с.28].

Макросреда характеризуется факторами, которые не влияют прямо на краткосрочную деятельность фирмы, но могут повлиять на долгосрочные решения. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают весомое влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (табл. 1.1).

Рис. 1.4 Окружение бизнеса

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

Таблица 1.1

PEST-анализ[15, с.251]

Политико-правовые факторы:

Стабильность правительства; уровень налогов и законодательство; антимонопольное законодательство; природоохранная деятельность; политика в области занятости; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)

Экономические факторы:

Структура и тенденции ВНП; фаза экономического цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; государственный контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика

Социокультурные факторы:

демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей

Технологические факторы:

затраты на исследования и инновации из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Рассмотрим анализ отрасли. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Предложенная М. Портером модель анализа конкуренции (рис.1.5) описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Модель показывает, что отраслевая прибыль зависит от ряда факторов:

• от важности товара для потребителя и возможностью его замены;

• уровня отраслевой конкуренции;

• способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения, взаимно договариваться.

Основные показатели анализа отрасли:

•возможность ее роста и емкость рынка;

• стадия жизненного цикла;

•сила конкурентов и их количество;

• типы отраслевых издержек;

•система сбыта продукции;

•тенденции развития отрасли[14, с.96].

Знание размера отрасли необходимо для оценки инвестиций, определений доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли (табл. 1.2).

Рис. 1.5 Модель анализа конкуренции М. Портера

Из всех факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т. д. Необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в перспективе.

2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• предпочтения потребителей к бренду;

• контроль над системой распределения;

• экономия на масштабе производства;

• затраты переключения на новое производство;

• трудность доступа к производственному опыту;

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т. д.

3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену.

4. Возможности покупателей или поставщиков договориться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Влияние покупателей велико в случаях: когда продукция стандартизована, имеются альтернативные поставщики, покупатели хорошо информированы и когда низки переходные затраты и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции. Перспективная стратегия в этой ситуации — интеграция участников рынка.

Поставщики также могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг.

По итогам первой главы можно сделать следующие выводы:

1. Анализ внутренней среды – это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Основными целями анализа внутренней среды являются:

- Выявление факторов и причин рыночных слабостей и сил компании.

- Определение ключевых для развития внутренних факторов.

2. Следовательно, анализ внутренней среды предприятия является важным этапом разработки стратегического плана предприятия. На этом этапе определяются возможности организации по реализации той или иной стратегии развития, выявляется наличие необходимых резервов и угроз, препятствующих развитию.

3.Анализ внешней среды должен сочетаться с анализом внешней ,для определения перспектив развития предприятия.

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Характеристика предприятия

Компания «Волобой» основана в 2015 году .Сегодня «Волобой» - успешная оптово-розничная компания в Санкт-Петербурге. Основным товарным предложением компании являются паркет, ламинированный паркет. Компания расположена по адресу: ул.Коммунистическая д.7.Основной целью работы является формирование полноценного товарного предложения по современным качественным напольным покрытиям.

Также, фирма предлагает такие виды дополнительных услуг, как:

-Выезд специалиста на объект для проведения замеров и консультаций;

-Монтаж напольных покрытий;

-Восстановление напольного покрытия.

Товар фирма реализует через собственный розничный магазин. Продажа товара производится как оптовым, так и розничным покупателям.