Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования(РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ).pdf

ВЕДЕНИЕ

Для выбора оптимальной стратегии предприятием должен проводиться комплексный анализ факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя среда дает организации ресурсы, необходимые для сохранения и поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. С внешней средой организация поддерживает постоянный информационный и ресурсный обмен, обеспечивая себе возможность сохранения конкурентоспособности. В связи с этим, задачей стратегическо­го управления является обеспечение такого взаимодействия орга­низации с внешней средой, которое дает возможность поддерживать ее рыночные возможности на уровне, необходимом для достижения поставленных целей, и тем самым дает ей возможность действовать в долгосрочной пер­спективе.

На этапе анализа внутренней среды определяются возможности организации по реализации стратегии развития, выявляется наличие необходимых резервов для реализации стратегического плана предприятия.

Цель курсовой работы- изучение влияния внешней среды и внутренней среды на развитие предприятия, для ее достижения ставятся следующие задачи:

1.Изучить теоретические аспекты анализа факторов внешней и внутренней среды;

2.Провести анализ внешней и внутренней среды на примере предприятия, проанализировать влияние факторов внешней и внутренней среды на его развитие.

ГЛАВА 1.РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ

1.1 Понятие и виды организаций

Организацию можно понимать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Виды организаций показаны на рис 1.1[3,с.154].

Рис. 1.1. Виды организаций

Есть и другая классификация организаций по практически всем возможным признакам - она показана на рис.1.2[3, с.156].

Рис.1.2 Виды организаций по классификационным признакам

1.2 Внутренняя среда организации, ее характеристика

К основным переменным внутренней среды организации относят структуру, цели, задачи, технологию и людей.

Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации в процессе совместной деятельности. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с общими целями[10, с.216].

Во всех организациях, за исключением самых маленьких, выделяются специализированные функциональные подразделения и уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, построенных из расчета достижения целей организации.

Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом за определенный период. Выделяют задачи, предполагающие работу с людьми, предметами и информацией.

Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает  машины, механизмы и инструменты, навыки и знания.

Ключевой внутренней переменной любой организации являются люди. На процесс управления непосредственное влияние оказывает поведение людей как отдельных личностей, поведение людей в группах, а также поведение людей, выступающих в качестве лидеров.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они формируют целостный объект - организацию. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например технологии, не обязательно ведет к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, на людях.

Анализ внутренней среды определяет комплектность (количество) и качество ресурсов, находящихся в наличии у организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, маркетинг, кадры, финансы и т.п.). К основным переменным внутренней среды организации относят структуру, цели, задачи, технологию и людей. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они формируют целостный объект- организацию.

Основным методом исследования внутренних ресурсов является исследование ключевых преимуществ (КФУ) и недостатков организации.

Цель анализа заключается в том, чтобы оценить общую картину внутренних воздействий и ограничений, влияющих на стратегический выбор. Внутренний анализ акцентирован на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала[9, с.49].

В процессе анализа внутренней среды предприятия решаются следующие задачи:

1. анализ основных стратегических резервов предприятия: производственной мощности персонала и денежных средств предприятия. Повышение эффективности использования производственных мощностей трудовых ресурсов и денежных средств позволяет повысить эффективность деятельности предприятия.

2. анализ деятельности предприятия, оценка его состояния и перспектив развития. В рамках этой задачи исследуются основные технико-экономические показатели производственной деятельности предприятия.

Состав факторов силы и слабости фирмы, степень их важности и значимости, а также силы воздействия на конкурентные преимущества компании устанавливаются на основе результатов исследований:

- Анализ целей и стратегий.

- Анализ потенциала:

- Выявление сильных и слабых сторон;

- Анализ цепочки ценностей;

- Анализ ресурсов.

Анализ целей и стратегий

Целью анализа целей и стратегий компании является оценка их соответствия внешней среде, и проводится на основе сопоставления с целями и стратегиями конкурентов, поставщиков и потребителей

Анализ потенциала подразумевает выявление сильных и слабых сторон. Выявление сильных сторон, которые развивают имеющиеся и создают новые конкурентные преимущества компании; выявление слабых сторон, которые могут привести к утрате в перспективе конкурентных преимуществ и возникновению кризисной ситуации является составной частью SWOT – анализа [12, с.118].

Анализ сильных и слабых сторон предполагает проведение всестороннего исследования компании, которое должно включать в себя не только анализ отдельных аспектов деятельности, но и анализ целостности организации, соответствия ее целей и стратегий. Основные направления исследования для анализа сильных и слабых сторон компании:

-Организация:

-Тип организационной структуры;

-Структура управления, квалификация менеджмента;

-Структуры координации деятельности (коммуникации, регламенты);

- Системы контроля;

-Системы планирования.

-Персонал:

-Моральный климат в организации;

- Профессиональная компетенция (знания, технические навыки и умения, профессиональный опыт);

- Численность по факту и штату.

- Маркетинг:

- Сила продавца;

- Знания потребителя (потребностей, вкусов, социального состава, численности, удовлетворенности и лояльности);

-Продуктовый портфель;

- Качество сервиса и его наличие;

- Репутация марок и самой организации.

-Технологии:

- Оборудование;

- Производство;

-Усовершенствование продукции;

-НИОКР.

- Финансы:

-Оборот;

- Отношение затраты/эффективность;

-Возврат на собственность, активы, инвестиции;

- Темпы роста\ падения[12, с.119].

Выделяя слабые стороны необходимо обратить особое внимание на те из них, которые в большей степени подвержены угрозам внешней среды. При этом должны учитываться данные, полученные при проведении внешнего анализа.

Анализ последовательности привносимых ценностей

Концепцию цепочки формирования ценности предложил М.Е. Портер (М.Е. Porter, 1985): "Чтобы установить наличие конкурентного преимущества, необходимо определить цепочку формирования ценности фирмы, которая обеспечивает этой фирме возможность конкурирования в конкретной отрасли". Он также утверждал, что "Конкурентное преимущество нельзя понять, рассматривая фирму в целом. Оно является следствием множества определенных действий, выполняемых компанией в ходе проектирования, производства, маркетинга, сбыта и поддержки своего продукта. Каждое из этих действий вносит определенный вклад в относительную позицию затрат данной фирмы и создает основу для дифференциации"[14, с.208].

Идея такова, что цепочка формирования ценности существует внутри каждой компании. Понимание этого и организация деятельности компании на этой основе - способ формирования сильной конкурентной позиции. Однако в своих рассуждениях М. Портер выходит за пределы фирмы и утверждает, что промышленная компания - лишь один из фрагментов намного более длинной цепочки, которая начинается с сырья и исходных материалов и заканчивается конечным покупателем. Многие из возможностей, способствующих формированию ценности, находятся на стыках между организациями, которые составляют эту цепочку.

Данный анализ позволяет определить те виды и направления деятельности, дополнительные инвестиции в которые принесут наибольший и наименьший вклад в создание новых ценностей[14, с.208].

Анализ ресурсов

Анализ ресурсов проводится на основе изучения влияния портфеля продукции на стратегическую позицию компании, а также каждого ресурса, вида деятельности, индикатора на портфель. Все индикаторы рассматриваются в динамике, при этом, основное внимание акцентируется на резком улучшении или ухудшении показателей.

Индикаторы для анализа ресурсов компании:

1. Обще финансово-производственные индикаторы:

- Прибыль до и после уплаты налогов;

-Возврат на собственность, активы, инвестиции;

-Ликвидность;

- Финансовые рычаги;

-Доля и объем заемного капитала;

- Производительность персонала:

- Приходящаяся на 1 работника продукция;

- Выпускаемая за человеко-час продукция;

- Невыходы персонала;

-Простои оборудования:

- приходящаяся на единицу внеоборотного капитала продукция;

-отношение количества часов функционирования оборудования к числу часов работы компании;

-отношение количества часов работы оборудования, занятого в производстве продукции, к числу часов работы компании[6, с.120].

2. Маркетинговые индикаторы:

-Издержки продаж и маркетинга;

-Объем продаж (объем продаж на 1 клиента);

-Число сделок (число сделок на 1 клиента);

-Число и процент увеличения новых клиентов;

-Процент ушедших клиентов;

-Степень удовлетворенности клиентов.

3. Управленческие индикаторы:

-Эффективность распоряжений:

-Эффективность управления персоналом:

-Процент приема новых сотрудников;

-Процент прогулов;

-Обучение и повышение квалификации;

-Уровень компенсации в сравнении со средним по отрасли, региону.

- Индикаторы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

После анализа ресурсов рекомендуют выделить КФУ компании.

Именно КФУ должны лечь в основу стратегии предприятия, а именно:

-КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве;

- КФУ, связанные с организацией производства;

- КФУ, основанные на маркетинге;

- КФУ, основанные на обладании знании и опытом;

 - КФУ, связанные с организацией и управлением;

 - КФУ, основанные на хорошей репутации, доступности к финансовому капиталу.

Основным вопросом при проведении внутреннего анализа является определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный анализ.

Портфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы существует несколько бизнес - единиц и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфеля», т.е. добавления новых бизнес - единиц или введение новых товаров, либо отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса. Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица изучает темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 1.3). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует стратегическая бизнес-единица (СБЕ), а показатель доли рынка - позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица показывает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки/проблемы» и «собаки» [16, с.203].