Файл: Понятие кадровой стратегии организации.pdf

Анализ заработной платы КБ «Ренессанс Кредит» в целом соответствует средней зарплате по рынку. Среднемесячная оплата труда сотрудников (с учетом всех выплат, осуществленных в отчетном году, включая вознаграждения по итогам работы за год и выслугу лет) возросла по сравнению с уровнем 2012 года на 28,4% и за 2013 год составила 44,0 тыс. руб. по КБ «Ренессанс Кредит»

В целом кадровая стратегия по указанным направлениям осуществляется достаточно эффективно и способствует достижению цели банка, получения прибыли.

Общая численность сотрудников КБ «Ренессанс Кредит» составляет 87 человек. Из них 63 сотрудника - женщины, что составляет 72,4% от общего числа сотрудников, 27 мужчин или 27,6% (рис. 4).

Рисунок 4. Процентное соотношение мужчин и женщин в КБ «Ренессанс Кредит»

Возрастной состав сотрудников колеблется от 19 до 64 лет.

На рисунке 5 представлен возрастной состав сотрудников на 01.01.2014 г. в процентном выражении.

Рисунок 5. Возрастной состав сотрудников КБ «Ренессанс Кредит»

Из рисунка 5 видно, что основной состав работников в банке, а именно 86,2%, находятся в возрасте до 45 лет, предпенсионного и пенсионного возраста - 13,8%, следовательно, филиал имеет хороший кадровый потенциал.

В КБ «Ренессанс Кредит» работает 3 категории сотрудников:

руководители - 24 чел.;

специалисты - 46 чел.;

обслуживающий персонал - 17 чел.

Структура персонала по выполняемым функциям представлена на рисунке 6.

Рисунок 6.Структура персонала филиала

Образовательный уровень КБ «Ренессанс Кредит» представлен на рисунке 7.

Рисунок 7. Образовательный уровень сотрудников банка

На рисунке 7 видно, что квалификация сотрудников высокая, поскольку 58% из них имеют высшее образование, 25% со средним профессиональным образованием. Таким образом, можно сделать вывод КБ «Ренессанс Кредит» имеет достаточно высокий показатель по уровню образованию, что создает позитивную картину для дальнейшего развития.

Распределение работников по количеству лет стажа работы в банковской системе выглядит следующим образом (рис. 8).

Рисунок 8. Распределение работников по количеству лет стажа работы в КБ «Ренессанс Кредит»

Основная часть сотрудников банка - 53% имеет стаж работы в банке от 3 до 15 лет, 23% сотрудников работает более 20 лет и 24% сотрудников имеют стаж работы от 1 до 3 лет.

Показатель текучести в 2012 году составлял 7%, что считалось для Банка нормативным показателем. В 2013 году процент текучести вырос до 12%. С начала 2014 года текучесть персонала выросла до 14%. Данные представлены по итогам внутренних отчетов КБ «Ренессанс Кредит».

Можно выделить 4 основных причины ухода сотрудников из анкеты выбытия:

новое место работы (сотрудники уходят из организации, уже найдя новое место работы);

высокая интенсивность работы (заработная плата устраивает);

изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, место жительства;

низкая заработная плата (интенсивность работы устраивала).

В связи с увеличением текучести кадров проведем анализ мотивационных предпочтений сотрудников КБ «Ренессанс Кредит». Исследования мотивации играют ведущую роль в объяснении поведения личности. Анализ мотивационных предпочтений сотрудников позволяет выходить на механизм формирования профессиональных качеств. В зависимости от элементов мотивационных предпочтений формируются профессиональные компетенции.

В связи с необходимостью выявления объективных закономерностей мотивационного поведения работников, было проведено исследование выявления удовлетворенности работников условиями и процессом труда и основных мотивационных потребностей, влияющих на эффективность труда.

Исследование проводилось путем опроса и анкетирования. В нем приняло участие 87 банковских работников Архангельского филиала КБ «Ренессанс Кредит».

В ходе исследования выявлено, что ведущим фактором формирования системы мотивации КБ «Ренессанс Кредит» выступает внутренняя потребность выбора профессии банковского работника. Несмотря на то, что финансовая сфера выгодно отличается от других секторов экономики по уровню оплаты труда, большинство работников коммерческих банков отметили, что выбрали банк в качестве места работы, потому что им нравится этот род деятельности (рис. 9). Причины, обуславливающие такой выбор, представлены в таблице 2.

Рисунок 9. Причины выбора места работы в банковской сфере

Таблица 3

Причины, обуславливающие выбор КБ «Ренессанс Кредит» в качестве возможного места работы, %

Примечание: В таблице представлено распределение ответов на вопрос "Если Вы могли бы делать ничем не ограниченный выбор, то в каком банке Вы хотели бы работать?" "Зарубежном?"В российском? Почему?"

Высокий стартовый уровень мотивации работников КБ «Ренессанс Кредит», отражающийся уже в выборе профессиональной деятельности является важным элементом кадрового потенциала организации, позволяющим использовать в ходе управления персоналом методы, опирающиеся на создание условий для самореализации личности.

Тем не менее, констатация доминирования факта самомотивации над всеми остальными является единственным положительным моментом, выявленным в ходе диагностики. Остальные тенденции оказывают скорее негативное воздействие на процессы формирования кадрового потенциала КБ «Ренессанс Кредит».

В результате анализа результатов проведенного исследования, были выделены пять основных блоков мотивов, все мотивы тесно коррелируют между собой и объединены в блок по степени значимости и востребованности работниками.

Первый блок объединяет мотивы традиционных требований к работе, начиная от размера и регулярности оплаты труда, до четкости регулирования прав и обязанностей. Блок во многом описывает базовые потребности работника без удовлетворения, которых сложно добиться повышения эффективности труда и качества трудовой жизни.

На втором месте по уровню значимости стоит блок мотивов, описывающих восприятие работниками системы управления персоналом в КБ «Ренессанс Кредит». В качестве составных элементов в него входят: уровень профессиональной подготовки персонала, методы управления обучением и оценкой работников, система стимулирования работников по результатам оценки.

На третьем месте по частоте востребованности мотивов у сотрудников КБ «Ренессанс Кредит» стоит клиентоориентированность банка, соответствие внутренней деловой банковской практики декларируемой миссии банка и его репутации на рынке.

В четвертый блок объединились мотивы, которые присущи уже не всему коллективу, а наиболее активным сотрудникам, стремящимся реализовать потребности высшего порядка, такие как успех, самовыражение, потребность во власти и т.п.

Последний, пятый блок объединяет мотивы получения и утверждения социальной роли (позиции) в коллективе. Однако пока он не является ярко выраженным в российских коммерческих банках.

Таким образом, для реализации кадровой стратегии банка необходимо в условиях экономической и политической нестабильности как российской, так и мировой экономики повышать кадровый потенциал банка, обеспечив рост эффективности труда сотрудников за счет применения системы профессиональных компетенций.

Заключение

Объектом исследования выступало открытое акционерное общество коммерческий банк "Ренессанс Капитал".

КБ «Ренессанс Кредит» является универсальным финансовым институтом, предоставляющим своим корпоративным клиентам и частным лицам высококачественный банковский сервис. Банк представляет банковские услуги как специфические, под которыми понимаются депозитные, кредитные, расчетные и кассовые операции, так и неспецифические, в состав которых входит все другие услуги, такие как: посреднические, информационные, предоставление гарантий и поручительств, предоставление сейфов и другие.

КБ «Ренессанс Кредит» основан в 2000 году и в настоящее время является одним из крупнейших и динамично развивающихся кредитно-финансовых учреждений страны.

Кадровая стратегия занимает важное место в общей политике Банка. Она продуманна и стратегически ориентирована на развитие персонала, мотивацию с ориентацией на социальную сферу. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Кадровая стратегия КБ «Ренессанс Кредит» включает в себя создание систем планирования и карьерного развития, профессионального роста, модернизацию и развитие системы обучения персонала, управление кадровым потенциалом.

При реализации кадровой стратегии Банк ориентируется на развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, предлагает новые источники мотивации, приветствует новаторские подходы к работе, поддерживает современную корпоративную культуру.

Планирование персонала ориентировано на долгосрочную перспективу и направлено на достижение целей кадровой стратегии Банка.

Важным элементом кадровой стратегии является управление карьерой сотрудника. И хотя данное мероприятие требует материальных затрат со стороны банка, но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые банк получает взамен.

В банке принята система аттестации сотрудников, которая проводится с целью определения квалификации, уровня знаний и навыков работников.

В связи с необходимостью выявления объективных закономерностей мотивационного поведения работников, было проведено исследование выявления удовлетворенности работников условиями и процессом труда и основных мотивационных потребностей, влияющих на эффективность труда.

Исследование проводилось путем опроса и анкетирования. В нем приняло участие 87 банковских работников Банка.

В ходе исследования выявлено, что ведущим фактором формирования системы мотивации КБ «Ренессанс Кредит» выступает внутренняя потребность выбора профессии банковского работника. Несмотря на то, что финансовая сфера выгодно отличается от других секторов экономики по уровню оплаты труда, большинство работников коммерческих банков отметили, что выбрали банк в качестве места работы, потому что им нравится этот род деятельности.

Высокий стартовый уровень мотивации работников КБ «Ренессанс Кредит», отражающийся уже в выборе профессиональной деятельности является важным элементом кадрового потенциала организации, позволяющим использовать в ходе управления персоналом методы, опирающиеся на создание условий для самореализации личности.

Процесс развития профессиональной компетентности в современных условиях целенаправленно реализуется посредством технологий обучения. Одной из таких технологий является система дистанционного обучения. Проведенное исследование в третьей главе позволило определить эффективность использования СДО в КБ «Ренессанс Кредит» как одного из перспективных приоритетных направлений развития в рамках формирования кадрового потенциала банка, благодаря вовлечению в процесс обучения и научения персонала современным информационным технологиям и активному применению компетентностного подхода.

Список использованных источников

1. Александрова К.Д., Латыпова З.И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации//Проблемы и достижения современной науки. 2015. № 1 (2). С. 66-67.
2. Багиров Е.А. Организация и стратегия кадровой политики банка//Международный научный журнал. 2014. № 6. С. 24-28.
3. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014.-451с
4. Бондаренко Т.Г. Необходимость совершенствования кадровой политики банка//В сборнике: Ценности и интересы современного общества 2015. С. 290-293.
5. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2013.-621с
6. Воробьев В.К., Курлыкова А.В. Особенности разработки и реализации кадровой стратегии предприятия//Экономика и предпринимательство. 2015. № 6-1 (59-1). С. 424-428.
7. Грязнова А., Жданов А. Переподготовка и повышение квалификации банковских кадров на современном уровне // Российский экономический журнал. 2014. - № 8. - С. 99.
8. Иванова Е.А., Хатламаджиян Л.Г. Кадровая стратегия как элемент формирования конкурентных преимуществ организации//Экономика и социум. 2016. № 5-1 (24). С. 821-827.
9. Ильясова М.К., Халилова Л.Э. Формирование кадровой стратегии предприятия//В сборнике: НОВАЯ НАУКА: ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ, СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ, ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. 2016. С. 77-79.
10. Канайкина Е.О. Кадровая политика и кадровая стратегия организации//Актуальные вопросы экономических наук. 2014. № 41-1. С. 64-68.
11. Киютина И.И., Гончаров Д.А. Кадровая политика в стратегии управления коммерческим банком//Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 5-4 (46). С. 51-52.
12. Князева О. Современные подходы к разработке кадровой стратегии предприятия//Предпринимательство. 2014. № 5. С. 162-167.
13. Коссов Д.Е., Каминева В.С. К вопросу о стратегии организации и кадровой политики//В сборнике: Закономерности и особенности функционирования экономики РФ как системы взаимодействующих регионов Материалы региональной научной конференции молодых ученых . 2015. С. 250-251.
14. Лобанова Е.В. Сущность и содержание понятия «кадровая стратегия организации»//В сборнике: ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ФИНАНСОВОГО И РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ В КОНТЕКСТЕ СТАНОВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКИ ЗНАНИЙ сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 124-127.
15. Маслов Е. В. Управление персоналом банка. – М.: ИНФРА-М, 2014.-402с.
16. Парахина В.Н., Овчаренко Л.Ю. Кадровая стратегия предприятия: сущность и особенности применения//В сборнике: УНИВЕРСИТЕТСКАЯ НАУКА - РЕГИОНУ Материалы V-й ежегодной научно-практической конференции преподавателей, студентов и молодых ученых Северо-Кавказского федерального университета. Под редакцией Л.И. Ушвицкого, А.В. Савцовой. 2017. С. 206-208.
17. Попова Е.С. Кадровая стратегия как основополагающий элемент стратегии развития организации//В сборнике: РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В ТРАНСФОРМАЦИИ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2016. С. 149-152.
18. Симонова М.В., Панусина О.Е. Роль кадровой стратегии в общей страте­гии компании // Роль науки в развитии общества : сб. ст. Междунар. науч.- практ. конф, 13 января 2015 г. Уфа, 2015.- С. 92-94.
19. Симонова М.В., Панусина О.Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании//В сборнике: РОЛЬ НАУКИ В РАЗВИТИИ ОБЩЕСТВА Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2015. С. 92-94.
20. Сущева Е.В. Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации//В сборнике: ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ИННОВАЦИОННЫХ РАЗРАБОТОК сборник статей международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 163-166.
21. Филиппова Т.А., Фролова Г.С. Разработка и реализация кадровой стратегии предприятия//Научные труды SWorld. 2015. Т. 15. № 2 (39). С. 74-78.
22. Холиков Х.Х. Институциональные основы системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников банковской сферы//Региональные проблемы преобразования экономики. 2017. № 7 (81). С. 64-71.
23. Худан Ю.В. Формирование стратегий управления персоналом в кадровой политике организации//Научные исследования. 2017. № 4 (15). С. 44-45.
24. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2012.-301с.
25. Эскиев М.А., Газиев Р.Ш., Шундулаев Ш.Х. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий//ФГУ Science. 2015. № 2. С. 84-87.