Файл: Основные понятия мотивации.pdf

Гигиенический фактор	Мотиватор
Административная политика компании Условия труда Зарплата Межличностные отношения с начальниками Степень контроля	Достижения Повышение по службе Признание заслуг Ответственность Возможности для роста

Таблица взята из книги Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014

Согласно теории Герцбера, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы (рис. 3).

Производительность труда коррелирует с ростом удовлетворенности работой, но не с уменьшением степени неудовлетворенности.^[16]

Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности– под влиянием гигиенических факторов.

Рисунок 3. Использование гигиенических факторов и мотиваторов

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.^[17]

• • 1. Процессуальные теории мотивации
• Теория ожидания.

Целый ряд новых идей в общую концепцию мотивации вносит теория В. Врума, который одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника (да и человека вообще). Человек всегда так или иначе мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит прежде всего от трех переменных: валентности — В, инструментальности — И и ожидания — О (данные понятия составляют фундамент всей теории Врума).

Валентность — это мера привлекательности, ценности цели

Инструментальность — это оцениваемая работником вероятность достижения цели.

---

Ожидание - это субъективная вероятность того, что действие ведет к достижению промежуточного результата.

Главной идеей теории является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события^[18]

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

• «Усилия – Результаты» - ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится.
• «Результаты – Вознаграждение» – ожидание определенного вознаграждения за результаты. Однако если рабочий не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет
• Валентность – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека.^[19]

Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (рис. 4).

Рисунок 4. Модель мотивации

• Теория справедливости (Equity Theory)

Предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем.

Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это, так сказать, его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п.

Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.^[20]

---

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

вклад сотрудника А вклад сотрудника Б

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

• сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»);
• попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования);
• изменение самооценки (понижение уверенности в себе);^[21]
• попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других;
• выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»);
• попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.^[22]

Рис. 5. Сравнение отношения «усилия/вознаграждение»

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

• Модель Портера-Лоулера

Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер (Lyman W. Porter and Edward E. Lawler) разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их модели используются пять факторов:

• затраченные усилия;
• восприятие;
• полученные результаты;
• вознаграждение;
• степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в общем деле. То, какие усилия прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.^[23]

Модель можно представить схематически. (рис.6)

Рисунок 6 – Модель мотивации Портера-Лоулера

Модель Портера-Лоулера достаточно сложна для понятия, однако ее знание полезно для руководителей, поскольку она дает общий обзор различных элементов и взаимозависимостей механизма мотивации.^[24]

---

• Концепция мотивации Владимира Герчикова.

Российский ученый, профессор Владимир Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей.

Герчиков Владимир Исакович (1938-2007) – доктор социологических наук, профессор, сертифицированный консультант по управлению. Область научных интересов – методология социологических исследований, теория и практика управления человеческими ресурсами, мотивация и стимулирование труда. Автор типологической модели трудовой мотивации, концепции человеческого фактора производства, социологических шкал для измерения количественных признаков. В. Герчиков имеет свыше 230 научных печатных работ, из них 19 на иностранных языках.^[25]

По мнению В. Герчикова в зависимости от предпочтительной мотивации работников можно классифицировать следующим образом:

• • «инструментально» мотивированный работник.^[26]

Его мотивация определяется только материальным, преимущественно денежным вознаграждением, его величиной и скоростью получения оплаты труда, он безразличен к собственности и работодателю. Таких людей очень просто стимулировать к труду, потому что их желание работать прямо пропорционально получаемому вознаграждению;

• • «профессионал».

Такой работник мотивирован самим содержанием труда, приложением своих профессиональных способностей и возможностей, они стремятся к повышению своей квалификации, самообразованию, ищут новые решения и стороны профессионального совершенства;

• • «патриот».

Такая форма мотивации была характерна для социалистического общества, мотивом такого работника является построение общества, работа на общее благо, высокие общечеловеческие ценности, такой тип работников практически уже не существует, потому что нет подкрепления их мотивам;

• • «Хозяин».

Мотивация такого типа работника связана с любыми материальными вознаграждениями, его интерес в приумножении своих материальных благ, такого работника также очень легко стимулировать и мотивировать, потому что его потребности практически не ограничены;

• • люмпенизированный работник.

Его мотивация заключается в системе уравнительности благ, он отличается завистливостью и обостренным чувством несправедливости распределения благ, он не любит ответственности и проявления индивидуализма в работе.^[27]

---

В нашем обществе в настоящий момент можно встретить любого из этих типов работников, но преобладающим типом все-таки является «инструментальный» тип и «хозяин», иногда встречаются «профессионалы» и люмпенизированные, однако их все меньше, потому что все-таки основным мотивом и стимулом к работе являются деньги в силу экономической нестабильности.^[28]

Данную модель классификации можно использовать в двух направлениях:

• для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений (приложение 2).
• каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает (приложение 3).^[29]

В наши дни открытие В.И. Герчикова широко используют консультанты по управлению, службы персонала и руководители организаций.

Руководитель должен понимать, что именно движет сотрудниками работать в его компании, т.к. у каждого потребности разные, и не всегда они оказываются финансовыми.

Если руководитель разберется с потребностями сотрудников, то сможет проанализировать, чем мотивировать, и чем поощрять работу.

Каждый грамотный руководитель должен знать теории мотивации и уметь грамотно применять их к своим сотрудникам, тогда он избежит многих проблем, связанных с низкой мотивацией.

Глава 2. Мотивация сотрудников

Во второй главе я приведу примеры мотивации в крупной компании. Проведу исследования, как именно мотивация влияет на работу сотрудников, и как это влияет на всю организацию в целом.

Также рассмотрю проблемы, связанные с отсутствием мотивации сотрудников.

• 1. Мотивация персонала компании Google

В ходе исследования компаний с самым высоким рейтингом мотивированных сотрудников четыре года лидером остается компания Google.

После того, как компания Facebook переманил более 500 человек, среди которых было много ключевых кадров, Google предпринял необходимые меры, чтобы изменить данную ситуация и прийти к статусу компании как «Корпорация Добра».

Ключ успеха заключался в следующих мотивационных действиях:

• Высокая зарплата.

Это основа всей мотивации компании. Зарплата там действительно высокая. Ежемесячный доход рядовых сотрудников начинается с 10000$, не говоря уже о топовых менеджерах.

---