Файл: Жизненный цикл предприятий.pdf

В настоящий момент в теории организации чаще всего рассматривается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основание изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по мнению Д. Миллера и П. Фризена, по которым можно определить стадию, на которой находится исследуемое предприятие.

Табл.1. Критерии определения стадии развития организации

С философской точки зрения, развитием можно обозначить не любые, а лишь качественные изменения в структуре объекта. При этом следует отметить, что также важно направление изменений. В этом смысле распад организации – есть качественное изменение, но уже не развитие. В соответствии с этим, выделение различных оснований для каждой классификации является правомерным, так как каждый исследователь вложил свои представления и рассуждения о том, какие элементы организационной структуры являются основными в процессе развития.

Далее стоит сопоставить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Эволюция представляет собой медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; революция же включает в себя внезапные, быстрые, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция часто предшествует революции, ведет к ней и завершается ею; а революция, наоборот, заменяется новыми эволюционными изменениями.

Алгоритм, который представляет собой движение к смене эволюции на революцию можно условно назвать кризисом развития. К. Пирсон и Дж. Клер отмечают под кризисом “маловероятную, но масштабную по последствиям ситуацию, в которой создается угроза не только разлада между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения организационного кризиса”. При этом простое и интуитивное влечение участников предприятия выжить и удержать работоспособность организации на должном уровне в кризисных условиях – необходимый, но далеко не достаточный элемент реального успеха организации. Обязательно необходимо наличие надежно работающего инструментария диагностики стадий развития и «рецептурный» справочник мер по предотвращению отклонений, остановок и дисфункций.

В таблице 2 указана обобщенная информация с отличиями функционирования организаций, которые находятся на разных стадиях своего развития.

Табл. 2. Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития

Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили их основные особенности, отметили имеющиеся недостатки.

2.2. Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла

Руководитель обязан иметь представление о законе циклического развития организации и принимать решения в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Каждое предприятие в процессе своего развития постоянно меняется, но эти изменения возможно предугадать. Побеждают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Фазы жизненного цикла организации можно сформировать с помощью динамики объемов производства. Приобретение равновесия фирмы - такого объема производства, когда прибыль достигает максимума, - прямой путь к переходу в новое качество. Пренебрежение к данной проблеме - движение в направлении умирания организации.

Даже самые успешные фирмы, осуществляющие свою деятельность давно, не могут похвастаться, что после каждого пройденного жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес расширялся. Крупные компании наиболее устойчивы по сравнению с небольшими, имеющими меньше ресурсов. Этапы, относящиеся к получению убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них - извлечение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (текущие убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и скопленным в предшествующих циклах капиталом). Необходимо отметить, что в жизненном цикле организации очень важное значение отдается четвертой, а именно последней фазе. Появляющаяся «вилка» или дает предприятию осуществить дальнейшее развитие в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Вероятности развития в организационном плане оказываются самые всевозможные. Например, это слияния и поглощения фирм, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В конечном итоге формируется новая внутрифирменная структура, которая отличается от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Основной целью при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему оказываются потенциальные технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. При таких условиях образуется потребность в создании и разработке инструментов менеджмента, которые позволят своевременно обеспечить адекватную реакцию фирмы на изменения внешней среды.

Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов формирует возможность выработать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения.

На текущий момент в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.

Для всех условий функционирования, для гарантии высокого качества товаров и услуг организация должна подобрать такие варианты ведения менеджмента, которые будут отвечать особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Должна быть обеспечена поддержка эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого положения на рынке в стратегическом плане.

Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней стадии жизненного цикла.

Концепция жизненного цикла организации отражает направления диагностики эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в организации. К наиболее сложным и проблемным факторам внешней среды предприятий относятся факторы конкуренции, в результате чего происходит снижение спроса. Формы и виды конкуренции ужесточаются, усложняется и увеличивается конкурентная сила поставщиков; возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе. Повышается сложность как управления в процессе наращивания производственных мощностей, так и процесса создания товарных инноваций в виде новых коллекций изделий, отличающихся от тех, что есть на рынке. Происходит общее снижение прибыльности продаж.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и должен уметь оценить, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Именно поэтому так широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений.

Диагностирование изменений в организации должно показать характерные особенности эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна помочь сформировать возможность создать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди таких целей могут быть: повышение объема прибыли, увеличение эффективности производства, развитие предприятия и масштабов его деятельности, формирование деловой репутации, конкретное технологическое первенство, сокращение риска банкротства.

Таким образом, на каждой стадии своего развития организация имеет свои особенности в процедуре управления, выборе стратегии, цели и др. Учет фазы развития организации необходим при анализе ее прибыльности, для избежания кризисных ситуаций, при прогнозировании дальнейшего развития и многом другом.

2.3. Факторы, влияющие на продолжительность жизни организации

Как уже отмечалось в предыдущих главах, организации «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но стоит отметить, что наибольшая часть компаний имеет короткую продолжительность жизни. Например, в течение последних двадцати лет в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего небольших компаний (в 60-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 70-х - 220 тыс., в 80-х - 350 тыс.). Впрочем, «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика подтверждает, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных предприятий до 5-летнего возраста добираются не более 20 (половина гибнет в первый год создания).

Давайте рассмотрим пример: в 1995 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «Дженерал Моторз» - 23,498 млрд. дол., «Форд Моторз» - 7,385 млрд. дол., «ИБМ» - 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) - 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) - 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков решилась на продажу более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании - французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» - 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) - 511 млн. дол. Все перечисленные компании – «избранные» мирового бизнеса, т. к. все они входили в 1995 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 1997 году данные компании имели следующие прибыли: «Дженерал Моторз» - 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» - 5,3 млрд. дол., «ИБМ» - 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» - 2,73 млрд. дол., «Филипс» - 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» - 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» - 1,671 млрд. дол.

В настоящее время все эти компании действующие, большинство из них достаточно успешны. Исключение, как мы уже отметили, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается на «государственное плечо».

Давайте рассмотрим ещё более содержательный материал - списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.